跨界“卖菜”：你入坑了吗？
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类目：电商运营
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跨界“卖菜”：你入坑了吗？ 很多非零售企业跨境“卖菜”，很多人进入“坑”。
从卖蔬菜的“两桶油”，家电巨头国美进军社区生鲜超市，到服装品牌马森打开菜市场，连与零售业毫不相干的哈罗自行车都登陆生鲜店，“旅游老大”滴滴也随着社区电商项目进入生鲜战场。
“新冠疫情”让太多企业“无意识”，试图通过“跨境生鲜零售”寻找企业成长的“第二条曲线”。
由于疫情，打开了网上消费的机会之窗。新鲜的“刚好需要的高频”也可以培养消费者粘性，围绕用户需求丰富消费者场景，进而推广他们的相关服务或产品。
这种“强行”的商机和商业模式，看似让一切都那么顺理成章，其实并不是每个人都能把“菜”卖好。
但纵观跨界之路的前辈们，从优衣库生鲜、MUJI便利店、诚品书店卖菜都没能轰动市场，没有形成一定规模。
噱头可能比实际意义更有意义。
跨界生鲜
据媒体报道，马森旗下的休闲服品牌森霍家的第一家门店于7月份在温州开业，类似于新菜市场的商业模式。森火家对传统老菜市场进行了改造，对原有商业区进行了规划和升级。预计一年内温州至少开10家店。
在跨境生鲜食品领域，马森不是个例。
近两个月来，美邦和苏玉特服饰相继发布公告，称因业务发展需要，公司计划在原有业务范围的基础上增加“食品业务”等内容。
早在2017年，MUJI MUJI就在东京开设了果蔬摊，并开始试水市场。第二年，MUJI在大阪开设了最大的蔬菜市场。
但说到跨界销售生鲜食品的“鼻祖”，应该属于快时尚巨头优衣库。
早在2002年，优衣库就在日本大举投资，涉足生鲜蔬菜电商实体的商业模式，但结果很明显。优衣库生鲜项目仅运营一年半就夭折了。
优衣库的失败是因为它对生鲜领域的简单化想象。它认为服装行业生产和物流的合理优化彻底控制了浪费，给了消费者廉价而优质的商品，可以带给同样体验的生鲜行业。但现实是，这个项目以累计亏损26亿日元告终。
另一方面，现在的“跨界”玩家并没有优衣库的野心，就是想通过高频品类带动业务发展，通过社区的新鲜布局增加收入。
受疫情影响，许多行业进行了新一轮的洗牌，尤其是服装行业，那里“破产”来袭，许多前巨头跨国转型试图自救。
财务报告显示，马森集团上市公司浙江马森服装有限公司2020年第一季度盈利27.38亿元，同比下降33.51%，归属于母公司的净利润1748.28万元，同比下降94.96%。
另一组数据显示，33家服装上市公司第一季度实现净利润12.59亿元，而2019年和2018年分别为41.06亿元和39.9亿元。收入和净利润都受到疫情的影响，呈悬崖状下降。
但到了2020年，生鲜食品的“活力”远不止于此。
6月30日，家电巨头国美第一家社区生鲜超市——美生鲜生活超市在北京通州开业。它还定位了便宜的生鲜店，创造了一个从家到店的线下场景，以生鲜出售和主食柜台加工为卖点。
预计国美将进入社区店，但与生鲜行业格格不入的哈罗自行车也在淄博落地——家生鲜店。哈先生的单店面积约70平米，针对县城大妈大伯，在小区周边提供一日三餐的高频生鲜食品。
出人意料的是，“旅游老板”滴滴也进入了新鲜战场，在成都尝试了一个名为“橙心优化”的社区电商项目，重点是低于市场价的穗产品。
跨境扫到新鲜场，无非是看中这个号称5万亿的市场。不过跨境操作并不难。生鲜店的运营问题还是很多的，即使是现有的龙头企业，利润就更不用说了，路还很长。
这些跨境保鲜企业的结局可想而知。如果这些跨境行为仅仅被视为宣传，可能是成功的。
这界不好跨
一年半后，优衣库悲哀地宣布放弃。
其董事长刘表示，与服装类不同，(生鲜)不能进行计划生产。如果继续经营的话，恐怕亏损还会继续扩大，对合伙人和股东更是对不起。“所以，我们决定退出市场。”。
其实失败的原因远不止“无法有计划的生产”。
优衣库的生鲜项目模式是跳过所有中间商，从总部直接链接生鲜生产者和消费者，也就是从基地直接挖掘，所有产品从商品策划到生产，到物流，到销售发货，都由优衣库直接运营。
虽然这样直接控制产品质量，但是品控和安全管理投入大，使得销售端的价格比超市贵20%左右。
过于强调消费者“安心吃饭”的优衣库，忽略了“便宜又方便”。毕竟，新鲜消费者主要是精打细算的家庭主妇。
优衣库的新鲜之路破灭了，其他接班的“跨界”人也没能成为新星。
7月3日，诚品人寿深圳分公司正式宣布，将于今年年底关闭业务。此前，在面临巨额亏损的情况下，诚品曾以保鲜模式扩大品类，以求营收增长，但于事无补。
最近，其美国子公司申请破产保护的MUJI不断跨越国界，从家到餐馆到酒店。但是，效果好像不是很好。甚至连这一系列的自救都被解读为为了生活而越界，而不是为了市场。
“跨境”下的新鲜业务就像一把悬在头上的剑。在拥有“高频、高需求、大规模、新流程”优势的同时，还拥有仓储、冷链物流、质量控制。技术和许多其他环
节的高成本投入。家电巨头国美无论在模式、资金、资源，物流等各个方面都占有巨大优势，但真想做起来，也绝非易事。
国美生鲜超市是以“联营+租赁+损耗供应商承担”的国美模式和“自营+自采+损耗自担”的生鲜模式，在管理上有天壤之别，考验国美生鲜管理能力的或许最重要的在于人。
而水果连锁巨头百果园，同样拥有非常好的顾客结构和粘性，以及门店和供应链的优势，但依然不敢贸然大规模尝试“卖菜”业务。
这是因为，百果园现有门店本身的实际面积、分布与运营特性，以及蔬菜本身的运维要求来看，想要进行蔬菜经营还需要进行足够的资源与能力准备，否则很难取得突破。
疫情让生鲜零售再度被创业者和投资者拾起，甚至已经走出过去两年的阴影。
这个行业的处境之难，从这些年倒闭的企业就可以看出来。
中国电子商务研究中心在2016年的一组数据中看出来：生鲜电商4000多家入局者中，4%持平，88%亏损，且剩下的7%是巨额亏损，最终只有1%实现了盈利。
整个2017年，就有14家生鲜电商宣布倒闭。2018到2019年，倒闭潮还在继续。
从去年下半年开始，中小玩家陆续溃败：迷你生鲜、妙生活、我厨、吉及鲜、安鲜达、呆萝卜等多家生鲜电商或因资金链断裂、或因运营问题而相继宣告破产，但这仍不能影响巨头们入局和“跨界”生鲜。
供应链、商品、规模
在创业者和投资人眼中，生鲜市场拥有巨大的线上化潜力和空间。
但此前的蜂拥而至，让很多资本已经认识到，“卖菜”并不是那么好做的。大部分资本从2019年上半年开始，就基本暂停了对生鲜赛道的投资。
只有个别的头部生鲜企业能够拿到融资。
但很多跨行业者，仍然认为可以像电商的发展路径一样，复制生鲜的线上化之路很多业内从业者认为，这些跨界企业“对生鲜行业没有足够的敬畏之心”。
无论跨界与否，进入生鲜领域，不但要站在“供、求”两个方面看问题，更要综合考虑产地资源、供应链、商品品质、损耗等诸多问题。
对生鲜企业而言，首要解决的就是供应链问题。
优衣库曾总结，其企业基因就是快时尚服饰，是纺织产业，一下子冲进毫无知识储备的农产业，无疑是一场赌博。
生鲜行业涉及到生产、流通、销售的全过程，如果没有丝毫积累，势必会赔了夫人又折兵，而由于生鲜品类标准化程度低、损耗率高、品控难度大等特点，生鲜电商要想走通盈利模式面临的阻碍并不小。
不管是生产端，还是销售端，生鲜如果不成规模，就很难形成竞争力和壁垒，自身的抗风险能力就越弱。
另外，“标准化”才是提质增效的必要手段。通过更加精细的分级、筛选标准，以及更高效、先进的保鲜储存技术，再加更高效快速的物流体系等，才是提升商品价值和流通效率的关键所在。
只是现在企业们贸然“跨界”，没有形成规模时，采购价不可能可观，又需要巨额的成本搭建壁垒，暂时肯定无法用体量和规模覆盖公司运营的边际成本。
因此，想要抢夺市场，还需要一定的资本力量，在消费者端的佣金、补贴，以及供应链端“大出血”，但这将让本就营收不好的企业雪上加霜。
生鲜企业最终比拼的当然是供应链和商品力，唯有在这样一个发展过程中做好商品的竞争力和差异化工作，才能具有巨大的优势，但这些都不是一个贸然“闯入者”的正确自救方式。
从今年这一波企业扎堆跨界生鲜来看，这依旧是个“香饽饽的行业”，但却忽略了风险。
生鲜行业的变革还在继续，而谁能活下来，亦或是自救成功，需要时间来验证。
祝愿跨界生鲜者安好。
注：文/十里，公众号：灵兽 （ID：lingshouke），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
