单季收入破2000亿 京东下沉闭环形成
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类目：电商运营
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单季收入破2000亿 京东下沉闭环形成 8月17日，京东集团(纳斯达克股票代码：JD；香港证券交易所股票代码：9618) 2020年第二季度及上半年公布财务报告，Q2净利润达到2011亿元，同比增长33.8%，达到京东第十季度以来的最高值。财报公布当晚，京东股价暴涨7.93%，获得66.98美元。涨幅为7.93%，总市值达1048.17亿美元。此后近一周，美国股价持续上涨，年初以来京东股价翻了一番。
过去12个月，京东积极购买用户数为4.174亿人，第一季度新增3000万人，同比增长29.9%，创下近11个季度以来的最高值。这得益于疫情期间网上消费需求的剧增和京东在全通道和沉没新兴市场的部署。
当天晚上，京东零售集团CEO徐磊在财报电话会议上表示，下半年京东将进一步部署新兴市场。
体系性下沉
电子商业界开始对大规模沉没市场进行战略部署，开始了很多横空出世，在水里“反潜”很多，从湖里出来的时候，巨头们逐渐开始拉响警报，陆续启动了这个“宝市场”。
从行业趋势来看，即使不打多少仗，电子企业进入沉没市场也是迟早的事。电商的竞争起点是流量争夺，固定领域的流量池迟早会饱和。当时，当阿里意识到在线增长低迷的时候，就像迅速抢滩做零售业一样，如果一线城市的消费增长遇到天花板，下沉市场自然会成为理所当然的“下一个城市”。毕竟，这里还是一片蔚蓝的大海。
据调查，目前国内3 ~ 6线城市县镇地区人口超过10亿，约占中国人口的71.4%。其中，移动网民为6.7亿人，占74.7%。
资料来源@数码100市长/市场调查公司
充足的时间、持续增加的可支配收入和日益增加的消费需求使村民青年成为备受关注的新兴消费群体。
来源@QuestMobile institute，2019年5月
可能是因为与“前辈”拼写很多的先例一起沉没的用户对商品价格的敏感度提高了，这场战斗一开始就难免陷入“价格战”的窠臼。(威廉莎士比亚、温斯顿、前辈、前辈、前辈、前辈)补贴、购买、折扣、佣金回扣.大部分都是借社交游戏增加优惠，不断登场。
这个开始对以中高档类别为主力的京东不太友好。但是京东很快就改变了角色。
2018年，京东加快了现有社交电商布局下的收购业务过程，并构建了补丁程序。
2019年9月，“庆熙”以合作业务为基础，通过“庆熙”新的在线、产业带供应链的优势，与京东主角分开，以生产地、直菜、工厂直营为主，强调了产品的性价比。
与庆熙不同，今年上线的京东快板选择品均来自京东周易，但通过大数据积累的沉没用户需求，可以选择低价优质商品“特别供应”提供给用户，简化操作页面，引入一些互动游戏，满足沉没用户的使用偏好。
结果庆熙的活动引人注目。2019年11.11期间，京东地区近40%的新用户来自庆熙，庆熙用户中70%以上来自3 ~ 6线下沉市场。今年6.18期间，庆熙日平均订货量超过700万张。京东的情况下，庆熙和主角形成“印花税的差异补充”3354，面向沉没消费层，构建独立供应链的性价比选项，在线连接微信、社会店等6大渠道，线下连接100万京东门店。
京东速度版本是为了满足沉没用户的多维需求。“用户需要更大尺寸的电视、更大功率的空调，并且愿意接受扫地机器人等新的东西。”京东下沉市场组宣布亿邦企业服平台。选择品来自周易的京东快板，与庆熙分别乘胜追击，符合沉没群体的中场需求。据市场研究机构监测，今年6.18以后，大部分电子企业应用程序活动用户规模呈小幅下滑趋势，京东初版7月应用程序月活用户规模比逆势增加21.51%。这是618大规模促销下沉的集团——消费者得知京东快板应用程序存在的——京东快板的差异
庆熙京东高速板进入正轨，线下的“下沉京东”也超丹。过去两年，京东在县镇市场安静地开设了15000家京东家电专卖店。
，覆盖2.5万个乡镇和60多万个行政村。在全资控股五星电器之后，后者在县镇市场原有的数百家“万镇通”门店及物流供应链，也直接为京东所用。如今回过头来再看，京东布局线下家电专卖店的用意，大约是冲着“一石二鸟”去的。一直以来，线下门店的缺失始终是京东的短板之一，刘强东也曾提出要“再造一个线下京东”。既要铺设线下渠道，又要进军下沉新兴市场，于是索性从下沉市场开始开店，积累了一定规模与影响力，摸索出线下经营的门道之后，再逆推一二线市场，完成全渠道闭环。
线上线下一体化
财报显示，今年上半年，京东的“拳头业务”——电子产品及家用电器商品（家电3C产品）营收1918亿元，同比增长19.7%，占到京东总体营收的55.2%。而围绕家电3C业务，京东近来动作频频，先是战略投资国美零售，共同启动300亿元的联合采购计划；继而全资控股江苏五星电器，收编后者在线下场景的所有门店与供应链系统。加之财报信息可以看出，接下来在针对全渠道模式布局与下沉市场的突围中，京东家电依旧是排头兵。
8月12日，在京东官宣全资控股五星电器并成立新公司的发布会上，京东集团高级副总裁、京东零售集团3C家电零售事业群总裁闫小兵表示，“到2025年，京东将在一线城市开设20家京东电器超级体验店，以‘一城一店’模式在地级以上城市开设300家京东电器城市旗舰店，开设5000家万镇通乡镇店。这些门店与目前已有的15000家京东家电专卖店一起，将在线下再造一个京东家电。”
此时，距离徐雷在年初称“未来三年，希望在下沉新兴市场再造一个京东零售”刚好过去半年，京东在线下场景的下沉战略也在持续加码。
打开搜索引擎输入“京东家电专卖店”，紧跟着的关联词是“商品和京东同价吗？”这可能是在一线城市生活惯了的人无法想象的，县镇市场的消费者，最首要的需求是希望可以买到线上线下同价的产品。
过去的县镇市场，传统家电、3C专卖店大多是个体户经营，在商品本身的“建议零售价”上加个几百元是常事；而即使是一家多品牌的综合店，导购也会偏向给顾客推销提成返点高的商品，却忽略产品本身的质量与性价比；此外，装修老旧、体验不佳、售后不力等问题，也令消费者叫苦不迭。无奈的是，下沉市场除了少数年轻人以外，大多数人仍然倾向于到实体店购买大件家电，所以这个恶性循环多年未能打破。
从这点上来看，无论是京东的家电专卖店，还是苏宁的零售云，能做到“线上线下同价”，就足以让消费者+1分了。京东家电专卖店总经理刘俊告诉亿邦企服平台，京东家电专卖店最基础的能力，就是品类齐全、价格统一、服务到位的标准化。
另一个让下沉消费者头疼不已的现实是，大部分乡镇市场没有综合性家电卖场。举个例子，假如一个家庭刚刚安置了新家，需要购置一整套家电的时候，只能选择换一家买一件，直到买全为止。这样一来，不仅购买时费时费力，后期的安装、售后也极为繁琐，甚至可能当一件产品出现问题之时，用户已经忘了当初是在哪家店购买的。为此，京东家电专卖店提供全品类之余，额外增设了随时上门检修的服务，即使商品购置于其他门店或场景，在力所能及的情况下，京东家电专卖店也会提供帮修服务。
“大家都是邻里乡亲的，举手之劳的小事帮一下呗，京东也支持我们这么做，说不定人家下次就来买了呢！”一位店主说。
浓郁的人情味，是这个新兴市场最优于一线城市的地方。而人情味的另一层意义，是每个人都拥有自己的“私域流量池”——和七大姑八大姨抬头不见低头见的地方，人人都手握七八个微信群，“xxx村广场舞大队”、“xx镇麻将小分队”、“xxx乡今天断电了吗”……
基于此，京东家电专卖店也会赋能店主们一些线上运营的技巧，通过微信社群或直播的方式，向消费者推送产品，并构建沟通场景。疫情期间，京东家电专卖店“闭店不打烊”，正是通过社群与直播的补充运营，对冲了线下销售的损失。而考虑到一些店主并不擅长此道，京东会在微信群里配备微信机器人管家，负责信息推送及简单的问题处理，同时也会通过信号分配对主播进行流量扶持。
当然，也有店主本人能说会道，情商极高，可以把微信群和直播间打理得井井有条，那么微信机器人就只会在固定几个时段发送一些消息作为辅助，其他时间主场留给店主本人。刘俊强调，京东家电专卖店非常重视店长个人能力的发挥。
她举例，15000家门店，总会有人生意火爆，有人差强人意，但15000家店就是15000双眼睛，而经营的智慧就隐藏在群众里。京东没有设置“末尾淘汰制”或制定严格的考核制度，而是会向经营得当的店长请教技巧与门道，继而在例行会议上分享给其他地区的门店，通过反复论证、复盘进行方案的迭代与升级，实现京东与店长之间的双向赋能。
京东家电专卖店的店主定位有点类似于拼多多、社区拼团等渠道团长的升级版，是连接京东与消费者之间的粘合剂，这就需要在管理上多费点功夫——不能太放任自流，也不能太过于苛刻。“但最重要的不是制度。”刘俊表示，“是互相信任。”在京东和店主的合力经营下，如果门店可以赚钱，实现长久的、可持续的发展，店主自然而然地相信京东，就会形成潜移默化的良性循环。当彼此信任达到一定的程度，店主就不会再认为“京东在约束我”，而是“京东在帮助我。”
有意思的是，尽管京东对下沉市场“志在必得”，但京东家电专卖店的运营理念却显得格外“佛系”，对店主如此，对消费者亦是如此。
刘俊表示，京东家电专卖店不会强制引导消费者下载京东APP。此前，很多行业声音认为，京东家电专卖店的核心定位，是京东的另一个“流量入口”，其目的是为了导流到主站，打造更具粘性的固定消费客群。
“家电专卖店也是京东，APP也是京东，消费者在专卖店买了东西，不管他下不下载APP，都已经是我们的客户了。”在京东看来，京东家电专卖店本身就是流量的载体，家电专卖店的下沉，也是京东整个品牌的下沉，消费者对京东有了认知、认可、信任，无形中提升京东在下沉市场的品牌效应和美誉度，家电专卖店就已经完成了任务。一旦消费者确信京东可以买到货源可靠、物美价廉、质优量足的产品，即使不去引导，他们迟早也会主动下载APP。
京东的新起点
可以说，京东家电专卖店始终处在京东全渠道、全品类下沉战略的闭环之中。一方面，店主的社群运营和店内的云货架会引导消费者购买其他需求品类；另一方面，门店也会通过打造关联场景来搭配其他品类，如家居家装、五金等。
时至今日，门店的线下体验仍然是不可替代的。消费者线上的购物行为往往具有较强的目的性——圈定一个要买的品类、搜索一些品牌、货比三家、下单；但线下则不然，“逛”的需求始终存在，这就会引发突发型消费或关联型消费。比如消费者在门店看到其他人在试用榨汁机，随即购买同款；或是本意只想买一台洗衣机，在经过导购适当引导后，发现烘干机比自然晾干更方便卫生……
这也是为何，京东始终执着于线下渠道的部署：线上的京喜、京东极速版是一环，而线下的家电专卖店、城市旗舰店、便利店、电脑数码店……也是重头戏。京东对下沉市场的野心与愿景，是用星罗棋布的触点构建起全渠道、全触角、全链路的全面下沉网络。
京东集团战略规划部唐晨表示，今年下半年，京东在下沉市场的布局策略，将主要围绕三个重点举措：1、围绕用户进一步深耕，提升京东在下沉市场用户的渗透率；2、加大模式创新，比如产业带、京喜等的投入；3、基于对于外部环境变化的感知，灵活调整策略。
在这个“举全京东之力”的体系性战略规划之中，参与者不止是京喜、京东极速版、京东家电专卖店等前端渠道，后台服务部门如京东数科、京东物流等，皆是下沉的一员。
比如，在新基建的大势所趋下，京东物流升级“‘千县万镇24小时达’时效提速计划”后，今年拟投用12座亚洲一号，面向二到五线城市，新建或扩建13座城市仓和转运仓，加速快递进镇进村。这些城市仓和转运仓的4-6线城市订单占比最高能达到90%，在完成扩建后，无论是本地商品满足率还是24小时达覆盖率，都将大幅提升；
再如京喜所带动的产业带“双百计划”。京喜的本意，或许只是为给下沉消费者带去高性价比的产品，而为了提升产地直营的比例，京喜没有采用现成的供应链，而是向上游延伸，拓展更多的源产地与工厂，布局源头型供应链。如此一来，在服务c端消费者之余，京喜产业带也得以赋能小b端，而这些上游的源产地与工厂，也大多位于下沉市场。财报显示，刚刚过去的第二季度，京喜产业带商家数量较一季度增长550%，已在全国布局超过150个产业带和源产地。接下来的“双百计划”，就是持续加码，建设100个工厂型产业带和100个源产地产业带。不止是采购产品，京东对商家的赋能，将包括数据共享、物流共享、溯源直播等多重领域，指导源产地商家提升自身的运营能力，用C2M模式重塑产业带。
此外，5月27日，京东与快手签署了战略合作协议。双方将在快手小店的供应链能力打造、品牌营销和数据能力共建等方面展开深入合作，共同打造短视频直播电商新生态。简单来说，打通之后，快手用户将可以在快手小店直接购买京东自营商品，并能享受京东的配送、售后等服务。
可以看出，京东的下沉与其说是“下沉战略”，不如说已逐渐演变为“下沉生态”。除了触达消费者以外，也纳入了更多的生态合作伙伴，微信快手是，产业带上的工厂是，家电专卖店的店主亦是。而缘于今年外部经济环境的不确定性，京东认为，在下沉市场可能涌现一些新的2B机会，如新基建、供应链赋能、大数据赋能等。京东也做好了辐射更多领域的准备。巨头的意义或许正在于此——一子落，满盘皆活。
时间线拉回到2020年初，CEO徐雷在2019年度京东零售表彰大会上表示，“京东2020年要打赢三大战役——全渠道、下沉新兴市场和平台生态”。如今来看，京东在下沉市场的布局恰好契合了三条主线。这也将是“京东再造一个京东”的起点。
