抢滩产研高地：零售To B的新探索
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类目：电商运营
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抢滩产研高地：零售To B的新探索 越来越多的零售商需要逃离舒适的地区。
一家著名体育品牌在最近的中期业绩报告中表示，上半年销售额和毛利均下降，店铺数量比年初减少了567家。
由于布莱克斯旺事件，零售商实体店陷入了困境，但低迷并不意味着消费者需求的消失，而是加快消费习惯向网上转移。在危机和机会共存的特殊背景下，零售业逐渐达成两个基本共识。
1.中老年人都开始学习网上购物的时候，交易从离线转向网上已经是不可逆转的行业大势。
2.只有全面推进数字化的零售企业，才能提高网上交易的效率，最终在零售业的转型中生存下来。
在零售业新旧交织的时期，几乎每个人都意识到正在发生巨大的变化。但是主人公不仅在网上想摆脱第二条增长曲线的零售商，而且在B方面也在进行没有硝烟的战争。
01
零售走进深水区
零售数字化或智能化的变化已经不是新的话题。2018年前后，零售业等级的浪潮开始刮起，家乐福、永辉超市、报告等行业的“龙头”如无人货架、无人超市等零售新形式也如雨后春笋般涌现。
2020年的不同之处在于，数字转换从“选项”变成了“必需答案”，很多经验不足的商人不得不驾驶“鸭架”进行数字化探索。在沿着潮水方向的这场转型中，有些商人不小心触礁，有些商人不知不觉地进入了深水区。
虽然认为数字转换是开通小程序购物中心后踏着直播风口积累思域流量，但网上订单加权的增加迫使零售商进行供应链、仓储等整体链接“上运”，交易结构的演变也对企业内部组织结构提出了新的挑战。
一系列的变化引起一系列棘手的问题。
例如，许多零售企业的ERP、WMS和CRM系统采用不同供应商的产品，每个系统都独立制作烟囱，形成数据壁垒。随着在线订单的不断增加，发现库存和前端数据不通，对每种商品的库存查询必须手动进行购买，导购时间费用不知不觉增加，在线订单的处理效率受到严重限制。(威廉莎士比亚、模板、网上订购、网上订购、网上订购、网上订购、网上订购、网上订购、网上订购)。
另外，许多零售企业的组织结构继续保持着线下卖场的模式，向网上转型将导致不同程度的水土不服。(威廉莎士比亚、温斯顿、零售业、零售业、零售业、零售业)。
例如：角色重新分配，网上订单完成交易所比线下复杂得多的连接环节，负责引流，负责维护，负责客户服务，最终谁手里交易了，要根据不同的角色划分合理的业绩归属，后面有一套复杂的组织结构调整。
另一个例子是店长的职务演变，以前的工作集中在查询、运营、复盘上，数字化重新定义卖场的同时，重新定义了店长的工作范围。如何被认为是引流、流通、思域直播、社会管理等一系列新挑战、思域流量的核心举手、超级接触。
重组数据壁垒问题、人品场等概念的目前业界已经出现了相当成熟的解决方案，腾讯等互联网巨头对外强调的产业功能包括数据互联在内的一揽子计划、未盟等商业服务提供商正在帮助客户打通前端和后端系统，目的是加快数据流。
如何解决零售企业面临的组织结构问题？零售商能否为验证、宣传、复制找到自己的业务场景已经超出了技术范围，但这是B端竞争的核心点。
02
方法论与登云梯
在通常的认知中，零售商的数字化往往分为五个核心要素：客户、卖场、供应链、合作和决策。
其中数字化的对象是客户和购物轨迹、货物和时空状态、员工的合作机制。从本质上来说，在相纸的思考中解决问题。通过大数据挖掘分析消费者行为，然后根据消费者的喜好进行“千仁川面”差异化营销。利用大数据选择商品，实现灵活准确的商品供应，同时提高流通效率。
关于员工的合作分工，最常见的是小程序、微信公众号、企业微信、视频号、微信支付等工具，帮助零售商的员工在微信连接自己的潜在客户，最大限度地减少商家新的和转换的门槛。
但是，决策是一个被习惯性忽视的细节，企业的数字化基础和重要性不同，智能零售过程处于不同阶段，不能一概而论。(另一方面)。
特别是2020年以后才开始探索智能零售业的一些企业可能对什么是智能零售没有明确的概念，如何谈论转型自救呢？也就是说，简单的出口工具和服务不仅不能解决零售商面临的棘手问题，还需要系统的能力赋予。(威廉莎士比亚、温斯顿、服务、服务、服务、服务、服务、服务、服务、服务、服务、服务、服务)
基于这一现实，越来越多的商业服务供应商相继推出了培训课程。典型的例子是美联推出的电子学习平台“美盟大学”，同时创建了线下“智能零售新学堂”，上演了集“战略认知升级商业增长训练落地实践研究”为一体的闭门会议。内容就是指零售企业面临的组织结构演化。
对于一些零售商面临的投诉，微联盟提供了以下解决方案：
第一，提炼智能零售方法的复盘。培训对象是零售企业的数字操作者，课程内容涉及门店管理、营销工具使用等实际技巧，素材以在梦幻、联想、林青宪、巴拉巴拉等地收集而闻名。(威廉莎士比亚，《北方执行》(Northern Exposure))。
零售品牌的运营案例。譬如2018年就开始私域流量运营的梦洁，形成了线下万店引流、社群转化、一屋好货公众号+小程序留存、快消复购的组合拳。二是输出通向智慧零售的登云梯。微盟集团智慧商业事业群副总裁凌芸在针对零售企业高管的演讲中，很大篇幅讲述了订单在多角色参与情况下的业绩和利益分配，以及微盟如何通过系统升级来解决这些问题。联想到贝壳找房上市后被提及最多的ACN模式，合理的组织结构同样是智慧零售的命门。
一面是实战教学，一面是高层布道，微盟与头部商家价值共创抢滩产研高地，进而帮助零售商走出深水区的策略或许并非独创，却让外界清晰的看到了B端的突围方向，也关乎智慧零售的下半场。
03
重新定义“第三方”
在过去很长一段时间里，第三方商业服务提供商扮演的都是基础设施“改造商”的角色：对场的改造、对货的改造，以及对用户数据化的改造。
切换到零售商的立场上，所谓的“第三方”不过是提供工具的服务者，后来一些流量巨头的进场，逐步包装成了赋能者的形象。可无论如何，“第三方”都像是零售的边缘玩家，尽管有一整套的理论基础，对零售方向的预判也颇存远见，但终归不是亲自下场操盘，很难与品牌真正建立商业上的同盟关系。
零售商与商业服务提供商之间的隔阂，俨然影响了外界对“第三方”的理解，如果只是将工具和流量作为护城河，商业模式上的韧性可能要打些折扣。
透过微盟等商业服务提供商布局知识赋能的动作来看，都在试图重新定义“第三方”的角色：不仅仅是提供工具的服务商、分发流量的赋能者，还应该是带领行业走出“不确定”的引路人，从工具和流量延伸到知识体系。
微盟的聪明之处在于，当一个行业走在新的转折点时，第一个吃螃蟹的人收获的不只有早期的流量红利，还有摸爬滚打出的实操经验，将这些经验复盘、提炼、沉淀再输出，无疑是影响行业风向的核心资产。
之后再来思索商业服务提供商的护城河时，在宽度和长度之外还多了一层深度。毕竟工具和流量都有着一定的可替代性，但经验和客户资源组成的知识体系，却是一种短时间内无法被复制的核心能力。
至于其中的原因，可以参考微盟集团董事会主席兼CEO孙涛勇的观点：未来零售企业不同渠道的成交额占比将是“433模式”，即线下门店占比40%、平台占比30%、企业私域占比30%。倘若这样的模式被验证，留给微盟等商业服务提供商的将是一个复合型的超级市场。
孙涛勇的判断应该是借鉴了美国零售业的现状，不少企业通过的官网销售额占比普遍在30%左右。虽说中国消费者并没有养成官网购物的习惯，阿里、京东、拼多多仍然是不可替代的平台。但小程序、品牌直播等去中心化的技术正在改变商业的外部环境，进而改变用户的消费习惯，这大概也是私域流量在近几年火爆的原因所在。
当商业的基石出现了裂缝后，零售行业蓄势待发的To B玩家正努力撬开更大的市场空间。
04
一些思考
沃尔玛全球执行副总裁贝思哲在2017年谈及中国的零售变革时，曾给出这样的观点：“商业社会一直在发生变化，企业所要做的是适应这种变化，机会属于那些能够提前读懂变化，并确立执行方案的人。”
虽然这番话在三年前并没有引起太多的关注，现在看却不失预见性：2020年初的黑天鹅事件加速了商业社会的变化，一些早先进行智慧化转型零售企业站到了风口上，另一些零售企业则被迫补课。
如今同样的一幕又在B端上演，诸如微盟等嗅觉敏锐的商业服务提供商已经从客户的痛点中洞察到了行业的方向，为合作伙伴们创造出额外价值的同时，也在挖深自身的护城河。
注：文/Alter，网站：投中网（网址：https://www.chinaventure.com.cn），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
