17家店年销售从1亿到2亿 县域企业的战略 商品 人才战
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17家店年销售从1亿到2亿 县域企业的战略 商品 人才战 现役企业探索落地增长规律可能是大部分零售商的参考模板。
据《浅析县域经济的重要性》报道，“在全国2860个县的范围内，约6万个小城镇和邑集中了全国购买力的一半以上，占全国零售商品总额的1/2以上。再加上当地居民在城市购买的部分，集中了70%以上的全国货币流通量的60%。可以看到，县域市场的增长是巨大的。
同时，这也是一个亟待发掘的潜在市场。从负面因素来看，这里的零售企业大部分都是以现为单位发展的，缺乏中链企业，因此需要改善供应链效率、规模化发展、人才培养等。但是从另一个角度来看，这也是为了让企业有序增长，没有网络资本干扰，培养消费者忠诚度的机会。
例如，总部位于山东省莱州市的莱丰良品，只有17家门店，单点面积普遍在100 ~ 200平方米左右，零售业称“不知名”。但是通过商品力优化、预包装、净债券销售等方式，17家卖场的年销售额从1亿增加到2亿，比卖场增加了100%。
浙江温岭的三三超市也将以温岭为依据，逐步复制到台州、楚河、玉环、临海地区，并设置综合超市、乡村连锁店、村级边民店、鱼肉小区超市四个形式。门店总数为71家，年营业为10亿家，逐渐成为温岭辐射面积最大的地区领先者。
该县的零售商可能规模相对不大，知名度较弱，但在净利润、销售额、增长率等经营指标上不容小觑。能赚钱和成长是他们关注的核心。其中，如何掌握应对县域企业经营的“痛点”和“难点”，影响零售商寻找下一个突破口的方法。
在《第三只眼看零售》主办的“2020年度鱼台课”上，乐丰良品会长、三三超市会长张长云和向多个县零售商提供指导的零售专家进展期讨论了这个问题。
他们认为，现役企业的成长核心在于做好战略、商品、人才战。包括根据县域市长/市场特点、外来品牌攻击态势、地区市长/市场需求等设计发展节奏、重点的方法。在有限的门槛上建立差别化的商品供应链，提高现场运营能力。另外，自主培养县、零售人才和引进外部人才的有机结合等细则都是突破方向。
将触角伸向农村
比平均值提升“半步”
“现役企业的资金实力、市长/市场规模、城市级、人才队伍等诸多限制是现役零售业制定战略时面临的多方面限制。而且，大部分零售商没有战略，甚至一些现役零售商老板的视野也很短。所以我认为现役企业战略是风向标，导航。”零售专家叶耀婷分析如下。
例如，在扩张问题上，是向外部地区扩张，还是深耕，向下渗透，是企业值得思考的问题。
两个选项的区别主要在于市场不同。其中，首次向外扩张的企业大部分是选择与总部所在的县类似水平的消费力的地区攻击，有助于企业扩大外地的影响力，但需要与当地当地当地品牌抗衡。要想渗透到进一步下沉的市场，需要企业的形式调整、供应链建设等很多措施。
温岭和超市选择的就是深耕当地，将触角伸向农村。他们以温岭为轴，向半径50公里的城市扩张，同时以区、县、县城为中心，联系乡镇，逐步完成乡镇、社区、农村、行政村、整个网络布局，包括综合超市、乡村连锁店、村级边民店、鱼肉小区超市4种形式、71种
这种操作的优点是，在县域市场的情况下，周边、乡镇、农村等消费者往往在重要节点上县城购物，企业向下渗透可以获得消费者认知，达到口碑的目的。提高周边消费者的店铺率。John F . Kendey，Northern Exposure(美国电视连续剧)，成功)日常消费中，农村等地经常存在购物渠道丰富度下降、商品质量下降等问题，三超市可以通过农村便利店的形式向下渗透，标记消费者的需求，从而获得新的数量。
另外，京东等巨头也在进军乡镇市场，但与区域化品牌相比，区域化资源不强，对当地市场的了解较低，大部分都采用加盟模式扩张，需要在店铺控制上提高。也就是说，向村庄和村庄扩张也是现零售企业提高地区密度，通过当地市场做出有利选择。
“在温岭行政村，我们已经在2018年跳出了乡村门店盈利模式。2020年新开门店20多家，目前共有40多家农村便利店，基本实现利润。另外，我们将在3 ~ 5年内，在温岭所有农村覆盖200 ~ 300家农村便利店，巩固市场。”军官云说。
但是必须指出，扩大县域乡镇市长/市场要有差别，但不能领先太多，只能比地区平均水平提高一半。否则，可能会出现粮库和寡妇、当地顾客认知度超过、消费力等问题。
例如，与净菜销售一样，乐丰良品放弃行业内推出新鲜消毒蔬菜的方法，不整理、洗涤、消毒、无菌包装等，只进行提前定量包装、低价战略销售，只是与蔬菜区分，提高消费者的接受度，降低后台成本和商品价格。
板书健针对现役市场认为，米肠不能先等于高级高价，要以优质的低价定位(与散装料理相比)培养消费者购物习惯。第二，净值要便宜，尽可能压缩购买程序和商品损失，并将这部分节省的利润让给消费者。最后，要提高纯债标准化度，降低失误概率，使顾客在质量上持续信赖乐风网、乐风良品。
“我们在游击队，非标准的新鲜产业，所以我们应该使用例行程序，而不是例行程序。”“潘书健说。
全员参与生鲜经营
SKU不是越多越好
县
域市场中，物流周期较长、大品牌较少，供应链难搭建是一大问题，这使得谁能提升商品力，谁就有可能吸引消费者进店。而且与一二线市场不同的是，由于县域市场中夫妻老婆店经营者较多，区域连锁品牌要想优化商品力，主要是作出对比度，其难度要小于全国性连锁企业。蒋巧云告诉《第三只眼看零售》，““我们生鲜经营的原则是以质论价、以量取利，全天候销售，全员参与生鲜经营。”为了落地上述战略，三和超市也从基地建设、组织结构调整、管理机制变革等多个方面进行调整。
比如说为了第一时间掌握生鲜价格，做到及时调控变价，三和超市在全国建立了50多个直采基地，目前有60%生鲜商品为基地直采。这不仅能够帮助三和超市提升商品差异化、新鲜度，还有可能参与调控当地生鲜流通网络，对于其他县域市场个体经营者来说，就在一定程度上形成了降维打击。
但蒋巧云同时表示，强化生鲜可谓难度极大。因为生鲜属于非标品，在管理过程中，仅沟通方面，营采、采购就非常痛苦。而他们解决这一问题的方式，便是采用了条线制运营，进而促成营采合一。
据了解，三和超市生鲜中心下设三个条线：蔬果条线部、水产散干货条线部、陆禽条线部，下面再设商品采购和销售两大板块，使其直接管到门店。而门店处长直接管到科长，店长和条线经理也做了相应的岗位职能分工，使三和超市整个过程下达指令速度提升，同时优化中间的接口环节。
“我们专业的人做专业的事，这句话体现的非常好。像现在条线管理以后，我们在市场上第一时间就能掌握生鲜流通变化。比如说今天如果有市场上倒挂的商品，非常便宜，采购就会在市场吃大批量的货，然后在每个条线群里发。昨天进货价1块5，今天吃进才8毛。我们就能把2万斤全吃下来。但以前采购在基地都不敢去订货，因为门店订多少，只能是多少，营采合一、条线管理以后效率提高是非常快的。”蒋巧云举例称。
而就其他品类而言，注重SKU宽度，而非深度，是县域零售企业值得关注的要点。
此前有观点认为，由于县域市场消费集中度高，且零售业态单一，因而零售企业要增加SKU丰富度，以满足消费者全方位购物需求，从而提升客单价。但根据一些县域企业实际经营来看，这些SKU往往很难产生有效销售，并且占据排面，导致坪效降低。
“我曾经在浙江一家超市知道，400平米的店，一个红糖就70个单品，我自己走进去头都懵了。原因就是听了别人追求SKU数。只要不一样的条码都采进来。到了后面整个门店缺乏商品贡献度管理。所以商品宽度必须得调，红糖、冰糖、白糖、姜糖，这些都是宽度。而红糖1、红糖2、红糖3都是深度，我们这时候必须要做保宽压深，才能做到让走量商品无穷扩大，不走量商品无穷缩小。”陈电表示。
只要把握住这一原则，同时做好品类管理，让不同商品发挥差异化价值，县域零售企业就有可能获得销售增长。
三和超市的做法， 便是对目标、聚集、便利、常规商品的4个品类角色进行重新定位。其中目标性品类也是战略性品类，是以蔬菜、水果、休闲食品为主，原则是做好、做丰富，让温岭消费者购买蔬菜、水果、休闲（食品），第一个想到的就是三和超市；聚集性品类和便利性品类则采用互动、试吃、叫卖这些来提升顾客的黏度；而常规性品类说的的占地在40-50%的这些民生商品，他们采用价格形象带来客流，通过角色重新定位，使其营销更有针对性，杜绝盲目价格竞争。
给钱、给发展
建立县域人才梯队
在“县域零售企业经营的痛点与难点”对话讨论中，这些零售企业高管基本达成一个共识，即所有的经营问题最终还是会回归到人才上来，只有解决了人才招募、培养、留存、发展等问题，县域零售企业才有可能获得更大增长。
但人才恰好也是他们最难解决的问题。商品结构不够优化可以请外援辅导、供应链不强可以通过联合采购、引进供应链、资金投入等方式弥补，但人才问题实际上受到区域整体人才环境影响，例如在一个人才外流型市场，就很难引进应届高学历人才。而具有生鲜等专业化经营能力的零售人才，也是美团、阿里等巨头挖角的重点对象。
这意味着，县域零售企业要将人才作为核心战略来做。其中“给钱”、“给发展”，是当前部分企业经营者给出的解决方向，而“给钱”的难度实际上低于“给发展”。
所谓“给钱”，是指给到超出当地平均水平的激励方案。例如三和超市推行合伙人制，包括生鲜、猪肉禽类师傅都属于承包组。三和超市会与他们签订合伙人合同，每年一续。只要销售毛利增长，就用增值部分分红。“我们最高的猪肉师傅一个月能拿到1.5万工资。这样的话人才整个稳定性非常好。因为生鲜，特别肉禽类，刀手挖的人特别多，我们这两年基本没有流失刀手。”蒋巧云告诉《第三只眼看零售》。
莱丰良品则在薪酬体系和激励措施上采取了一种简单有效的做法——在给门店员工基本工资的基础上，再设置销售额5%作为奖励的上限。也就是说，莱丰网总部将门店销售额的5%作为人力成本和损耗“承包”给门店，店长、店员的工资和商品损耗在这里面扣。因此，销售额越高，损耗和人力成本控制越好，店长和店员的收益就最大。当然，对于一些刚刚开起来的门店，总部对它的人力成本进行“兜底”，店长月薪为2500元、店员月薪为2200元——这一薪资水平与当地同行的水平相当。
莱丰网平均每家店员工6-8人。我们以日均两万元的销售来计算，一个月销售额的5%是3万元，平均到每个人可拿到3700元-5000元月薪。对于莱州这样的县级城市来讲，这笔收入算是可观。
不过，对比行业现状可知，“给钱”实际上并不难，只要企业经营者确定方向即可推行。但县域市场的人才发展问题才最难突破。
这就需要企业建立适合不同人才的向上发展机制，并提供技能培训。
“我们在培训上依托商学院，制定中期、短期、长期的培训计划。通过请进来、送出去的全员参与培训的培训方法，对于不同的岗位，制定不同的培训课程。比如说我们条线上的中层干部和门店科长，一般请专业的老师指导，每年都有计划，两个月轮一次，进行实地和理论的双重培训；对于员工，我们采用打卡制，因为员工很多都是年纪比较大的，你跟他说理论的也不行，所以我们采用现场的培训，或者是总部的条线主管下去到店里培训，然后两三个月做一次打卡。包括添货理货、陈列技巧、保鲜、库存管理四大板块。”蒋巧云解释道。
《第三只眼看零售》了解到，三和超市还推行了三年师徒制，建立了师傅带徒弟的激励机制，目前为止刀手培养了50名、买手二三十名、专业技师七八十名。这不仅帮助他们优化了人才的问题，还促使其生鲜损耗率全部控制在4%以内，做得好的门店都在3.5%以内。
注：文/张思遥，文章来源：第三只眼看零售(公众号ID：retailobservation)，本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
