新物种盒马里：阿里新零售中的变和不变
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类目：电商运营
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新物种盒马里：阿里新零售中的变和不变 盒子马已经“瞄准”了购物中心。
经过两年的准备和三个月的改造，11月30日，第一家盒子马里穗宝购物中心在广东李安堂开业。作为国内首家线上线下的数字社区购物中心，通过互联网转型的本土生活综合体“盒子马里”，似乎有阿里通过互联网转型实体店业务“淘宝”的影子。
其实两者有相似之处。Box Mali是互联网赋予的线上线下社区购物平台，淘宝是互联网上成长起来的网购平台。虽然其定位和形式不同，但其本质是借助互联网技术创造的一个全新的购物平台，以满足(或引导)消费者消费的新趋势(当时)。
所以从这个角度来说，《盒子马里》也可以算是阿里打造的一个“线下淘宝”。既有传统商场这样的线下实体消费场所，也有淘宝这样的线上消费场景。既能提供购物需求，又能满足线下体验、休闲娱乐等其他需求。
有趣的是，多年前马云就预言，未来10年，实体店将减半，取而代之的是电商。淘宝成功后，马云说10到20年后电商会消失，新零售会取代。可以看出，在阿里的战略中，无论是淘宝(电商平台)还是Box Horse(新零售平台)，他们的诞生使命都是一样的。
作为盒马探索综合体新零售的开拓者，盒马可以说规模更大，品类更多，服务更广，难度更大。看表面背后，为什么会在这个时候诞生？和传统购物中心有什么不同？会面临哪些问题？能否取得和前任淘宝一样的成功？值得探索。
登门槛效应下，盒马鲜生“奉上”盒马里
近年来，许多平台(主要是在线平台)提出了各种新的零售概念，如马云提出的“新零售”和刘提出的“无界零售”。本质上，在线流量红利正在逐渐消失。销售平台力求打通线上和线下的所有渠道，从线上获取流量到线上和线下同时获取流量，并进行整合和相互引导，从整体上提高流量利用率，降低流量获取成本。
无论是淘宝还是Box马里，流量都是最重要的。如何以最低的成本获得最大的流量，并使这些流量转化为销量，是其经营目标。所以在Boxma CEO后羿眼里，Boxma的未来是一款超级APP，它的终极目标是把线下流量转化为Boxma的流量。他为博马随宝设定的目标是线上销量能达到30%，最终目标是达到50%。可见，从线下获取流量是Boxma的根本目标。
当然，流量不仅是终点，也是起点。在Box Mali Suibao推出之前，Box马先生已经在这里发展了一年多，在周边三公里内积累了5万多会员，为Box Mali的推出奠定了流量基础。所以从盒子马宪生到盒子马里，只是把范畴从吃扩大到穿、住、用。
根据心理学的“进门效应”，如果你想让别人接受比较难的要求，最好让他先接受一个小一点的，这样他更容易接受更高的要求。从盒马鲜活生活到盒马里随宝的演变来看，用户要想在盒马APP中在线吃、穿、住，就要从“吃”的高频需求训练入手。如果说盒马鲜活生命积累了用户，完成了从0到1的质变，那么从以吃为主的盒马鲜活生命到衣食住行等多品类场景的盒马里的扩张，只是从1到100的量变。
除了流量，从场景生态和技术进化的角度来看，Box Mali是Box Horse经过一系列探索后的质变产品。首先，从场景生态来看，在盒马里社区综合体之前，盒马已经有了盒马鲜活生活、盒马市场、盒马mini、盒马站、盒马F2、Pick'go等场景生态，有170多家店铺。这些生态系统以“吃”为主，在不同客流密度的城区、城市郊区、县市、写字楼、通勤道路等进行了探索；
其次，从技术上看，在Box Mali之前，Box Ma围绕“吃”完成了业务内容的数字化，开辟了信息流、商流、物流、支付流，培育了线上线下的购物场景，即在解决新零售吃的问题上实现了新零售数字化的成熟。Box Mali的诞生只是把“吃”扩展到了穿着、生活、交通等其他方面。
由此可见，此时引入Box Mali，是基于Box Horse生态在交通流、场景生态、技术积累等方面到一定程度的质变和尝试而产生的新挑战。
变：重构人货场，盒马里与购物中心的三重化反
盒子马里穗宝整体面积4万平方米，营业面积2万平方米。共三层，涵盖零售、餐饮、生活服务、亲子业务。一楼是零售餐饮区，二楼是儿童区，是Box马先生(占面积三分之二)居住和服务的地方，三楼是儿童休闲区。
借助线上线下的管理服务，从商家的业务流程和消费者的购物流程两个方面对传统购物中心进行改造。不是传统购物中心APP的物理叠加，而是化学反应，使业务运营和用户消费发生质的变化。
以商家的业务流程为例，Marillaud的10万SKU整箱已经完成了数字化建设。数字化建设后，商家可以通过Box Horse提供的系统管理商品的库存、销售和售后数据分析，不仅实现了商品的线上线下交流，还实现了信息流。
比如以前很多店铺促销的用户都要去店铺了解，导致很多潜在用户被很多促销错过。经过线上线下的交流，用户即使不去商店也能轻松获取信息，失败率会大大降低。可见数字化改造后业务效率会有所提升。从消费者购物过程来看，它与传统购物中心有三大区别。
1、 线下逛街VS线上逛街线下体验
新零售开通线上线下之前，之前的线上线下购物体验完全分割，消费体验大打折扣。以买衣服为例，线下购买的好处是可以试穿模特的尺码和上身效果，也可以亲手感受面料。缺点是找钱费时费力；网上购买虽然方便，但是看不到。衣服到了之后，要么上身效果不好，要么材质不满意等等。总之回报率很高；即使有人在网上找款式后想去线下品牌店，也不一定能找到，因为很多品牌服装的线上线下款式都没有打开过。
传统的购物中心就像线下购物。虽然你能看到你能得到什么，但很难得到自由的时间和努力。在Box Mali，可以体验线上购物和线下购物的结合。比如你可以先在APP上查一下优衣库的新款式，然后在店里试穿，或者觉得满意就送到你家门口。这种体验结合了线上线下的优势，方便、省时、所见，消费体验无疑更好。
2、 购物中心VS社区生活中心
Box马里穗宝将其定位为社区生活中心，除了购物，还可以提供更多的社区生活服务。比如盒子马里穗宝有一个超级服务台，可以提供一些家政服务、洗衣护理、数码保养、美容美发、旅游等生活服务。这在传统的购物中心是没有的，不仅可以到店体验线下，还可以网上预约。这将赞美
传统的商场一般会交换更多的空间让用户停留更久。大型购物广场往往汇集了超市、服装、餐厅、电影院等。并引入众多商家打造一站式体验，让用户一进来就多呆一段时间。比如很多商场都是设计成从一个电梯升到另一个电梯，必须绕一个大圈。但是这样的大型商场购物效率很低，购物中心的成本也很高。
Box Mali因为可以在线浏览，可以利用时间改变空间，提高了购物中心的效率。比如，即使Box Mali的商家已经关门，用户仍然可以在线下单。比如，虽然店铺的物理空间有限，但在线空间是无限的，在线渠道可以对店铺的商品进行更好的展示，大大增加了整个商场的理论购物空间。
3、 空间换时间VS时间换空间
2016年10月，马云首次提出“新零售”的概念。同年，博克斯马鲜盛在上海开设第一家门店，采用线上线下一体化运营，整合“生鲜超市餐饮APP电商物流”。被称为“新零售”第一标杆店，三年来一直是新零售行业的老手。但是，这是第一次跨境购物中心。因此，
首先是交通问题。后羿认为，只有网上销售额至少达到30%才能控制物流成本，只有网上订单达到30%到50%，购物中心的整体效率才会大大提高。如果网上流量不足，Box Mali对传统购物中心改造的意义就会变小。
我们知道盒子马里碎宝最初的流量来源是盒子马先生，他开的店比较早。以“吃”为主的高频服务流量能否带动零售、亲子、生活服务等其他非高频需求，进而培养用户满足这些非高频需求，形成线上消费习惯，不得而知。另一方面，Box Mali面临着很多想成为超级APP的竞争对手，比如高频率低频率的美团，小程序协同下的百度和微信，腾讯超级物种，苏宁新鲜，都是和Box马先声竞争的产品。由此可见，Box Mali在实现内部流量转型、与竞争对手争夺流量方面，可谓是一场硬仗。
其次，还有操作上的挑战。众所周知，经营便利店或超市与经营购物中心完全不同，单靠吸引投资要困难得多。以优衣库为例，其标准门店面积一般为1800-2000平方米。这次只能给它提供1000平米的空间，也就是说从选择到布局都要专门为这个小店设计。重新架构，而对于服装店来说，店面太小可以展示的款式是有限的。所以为了“瘦身”优衣库，项目负责人沈巍亲自谈判了很久其次，很多商家的线上运营经验几乎为零，所以需要箱马进行指导培训。此外，还有许多问题需要处理，如分销服务和质量控制。
然后就是抄袭的可能。即使Box Mali Suibao解决了流量问题和运营问题，达到了既定目标，也不一定意味着Box Mali可以快速成功复制，因为线下的比赛环境比线上的比赛模式更多变(每天一招吃)。
以深圳李安堂盒子马里穗宝为例。首先，周边业态相近的百货公司之间没有超级竞争，使得其面临的同质化竞争相对较少；其次，每个地方的消费能力不一样，消费习惯也不一样。所以在复制盒马里的时候要“选择性粘贴”，这也给它的复制开发增加了变数；最后，从Box Mali的扩张路径来看，它选择的是存量转化，那么如何找到适合存量转化的对象，如何找到足够多的对象，也是Box Mali在复制道路上快速迈进的一大难点。
总之，Box Mali是Box Horse在新的零售领域迈出的关键一步，使Box Horse能够将其服务延伸到当地的综合生活，大大增加了客户和想象空间。它肩负着汇聚线下流量重建一个社区“线下淘宝”的重任，能走多远，从一定层面上也反映出阿里新零售走了多远。
