麦德龙卖了 永辉做不成的事情物美能行吗？
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麦德龙卖了 永辉做不成的事情物美能行吗？沸沸扬扬的麦德龙收购案终于有了结果。
2019年10月11日，麦德龙集团、物美集团和多点Dmall联合宣布，物美就收购麦德龙中国控股权已与麦德龙集团签订最终协议。交易完成后，物美集团将在双方设立的合资公司中持有80%股份，麦德龙继续持有20%股份。多点将成为麦德龙中国的技术合作伙伴。
根据协议，麦德龙中国未来将继续以“麦德龙”品牌保持独立经营，合资公司除了保留由康德领导的目前管理团队之外，还将保留现有的员工团队。麦德龙集团将在新合资公司七人董事会中获得两席，并将在合资公司治理中持续发挥作用。
不过，对于此次交易案的金额，双方却并未透露。根据路透社此前的报道，麦德龙中国此次交易中的估值是19亿欧元，若物美80%的股份全部是现金收购，推算此次交易的金额在15.2亿欧元，折合人民币约119亿，比此前家乐福卖身苏宁的48亿人民币要贵出不少。
在收购麦德龙完成后，物美也形成了“商超+百货+大卖场+便利店”的线下全业态场景的布局；对于麦德龙来说，在中国市场挣扎多年后终于卖身成功，而且卖出了不错价格，这是一场共赢的“合谋”。
永辉败走
在正式结果出来之前，相比较物美，永辉显然是呼声更大的一方。尤其是在收购家乐福失败后，外界普遍认为永辉这次势在必得，但显然永辉的算盘又没打响。
这样的猜想不无道理。相比较物美，在超市主业务上，永辉更有优势。2018年的中国连锁百强排行榜上，永辉高居第四，而物美则排名第8，永辉的销售额是物美的2倍多。
永辉自创业以来，一直深耕生鲜供应链，此前也有分析认为永辉是着力打造上下游一体化垂直供应链的零售商。在收购彩食鲜（主打生鲜B2B供应链）后，永辉补足了自己在B2B供应链上的短板，但所有的B端供应链最终都需要找到稳定的客户资源，形成自我的闭环。从这一点上看，麦德龙正是永辉所需要的。
众所周知，麦德龙是仓储式的大卖场，且主要的客户都是单位、中小企业等B端客户，麦德龙中国总裁康德就曾表示，麦德龙40%销售额来自专业B2B销售。
而且，麦德龙B端用户多，粘性高，再加上会员制政策，让麦德龙在B端占据了优势。如果能够收购麦德龙成功，那永辉在B2B供应链上的优势将进一步加强。
可事情的结果却是永辉再一次竞购失败了。对于这一结果，外界普遍的猜测是永辉“没钱了”。
9月17日，永辉超市2019年第一次临时股东大会通过了“关于全资子公司永辉青禾商业保理（重庆）有限公司开展供应链应收账款资产证券化方案的议案”。
股东会披露的信息显示，永辉将山西证券作为管理人及推广机构，设立“山证汇通-永辉保理供应链1-N期资产支持专项计划”，以发行资产支持证券的方式进行融资。该计划申报的储架总规模不超过20亿元（含20亿元）。
对于这一举动，一位熟知永辉金融的业内人士就表示，“这很可能暗示着永辉自己没钱了。它不希望将集团的钱用于永辉金融开展商业保理业务，而是让其自力更生。”今年上半年永辉也曾发布公告称，为了拓展云超业务，将向银行贷款58亿元。
结合此次收购案，如果永辉真的砸119亿人民币完成了竞购，那对于永辉的现金流无疑于雪上加霜，将大大拖累其他业务的进展。
物美的算盘
永辉看重的，显然也是物美所看重的。
据《第三只眼看零售》此前的报道，物美从去年开始已经在发力B2B业务，而承载这一业务的是一家叫做链商优供的互联网供应链平台。
据悉，物美的B2B业务分两步走，第一步先从生鲜及周边品类开始，为企业采购、机关食堂以及餐饮客户提供食材配送。第二步是从生鲜品类延伸到食品和非食，最终扩充到全品类。
食品配送，显然是麦德龙的强项。财报显示，麦德龙的食品配送业务，已经连续3年保持10%以上增长，2017年增长10.5%，2018年增长11.4%，2019年达到17%，未来几年将持续保持20%-25%的增长。
其核心自有品牌包括宜客（AKA）大豆油系列一年销量高达6600万升，宜客（AKA）进口牛奶曾在天猫双十一活动中一天预售12万箱。
拿下此次竞购后，麦德龙在中国的59个城市开设的95家商场以及遍布全国的物美超市和便利店都将成为物美开展B2B业务的前置仓，麦德龙在供应链上的优势将得到最大程度的发挥。
此外，麦德龙从进入中国到现在都是采取会员制，有完整的22年的客户数据。在麦德龙拥有的1300万会员中，核心为中高端顾客，占比达44%，这些都会成为物美未来的财富。
在此次收购协议中，还有一个现象值得注意，那就是多点Dmall的出现。根据公告内容，多点将成为麦德龙中国的技术合作伙伴，这一点很值得品味。
作为物美的董事长，张文中同样以个人身份参与了多点的投资，所以长期以来多点都和物美关系紧密。目前，物美的数字化大多是依托多点来完成。对于麦德龙来说，其数字化的落后也是其近些年发展迟缓的重要原因，借助多点进行数字化改造，未来将更好的促进麦德龙与物美业务的融合。
今年1月，麦德龙中国区总裁康德曾对媒体表示，不会退出中国市场，并给出了麦德龙理想合作伙伴的具体“画像”：一是，可以让麦德龙更接近客户，增加数字化引流和客户访问；二是，可以在数字化方面帮助麦德龙快速提升，实现订单实施与交付模式的创新；三是，可以帮助麦德龙获得更适销对路的商品和改善供应链。
如今看来，牵手物美，这几点都有望实现。
激进式扩张
最近2年，为了完成自己在全业态上布局，物美再现自己投资并购的绝招。
除去此次收购麦德龙中国，物美还以14.2亿元收购乐天玛特21家门店、斥资27亿元联合步步高参与重庆百货混改、并作价14亿元收购百安居；2018年10月，物美方面还接手了邻家70-80家门店；今年3月，华润万家在北京的多家门店也被物美接手。
如此激进的业务扩张，也使得物美的资产及负债规模急速增长。截至2018年6月末，物美集团资产总额、负债总额及所有者权益合计分别为611.70亿元、333.38亿元和278.32亿元。短期借款余额52.79亿元，一年内到期的非流动负债余额52.69亿元，公司面临较大的即期偿付压力。如果再加上此次100多亿人民币的收购金额，物美未来可能会面临比较大的现金流压力。
不过好在，相比较家乐福的连年亏损，麦德龙的经营状况要好上很多。2017/18财年，销售额增长2.7%，达200亿元人民币。2018/19财年，麦德龙中国销售额预计增长5.4%，增长率同比翻倍。
更关键的是，在麦德龙中国健康的财务状况下，其可自行决定每年约2亿元-4亿元人民币（2500-5000万欧元）的无债务投资。
换句话说，物美收购麦德龙中国，除了支付收购费用外，无需继续投入即可获得收益；而苏宁易购收购家乐福，还需要不断地投入，以弥补家乐福的经营亏损。
此外，与很多外资零售企业不同，麦德龙中国一直坚持买地自建门店，而不是“租”，多年下来，积累了庞大的“地产资源”， 而且由于经营的是仓储式业态，麦德龙单块拿地的体量许多都过万平米，现如今这些地价已经翻了无数倍。
在收购麦德龙完成后，物美已经形成了“商超+百货+大卖场+便利店”的线下全业态场景的布局。不过，从中国的商超格局来看，无论是在门店运营水平还是用户体验等多方面，物美的表现都不算出色，花重金拿下麦德龙后，物美能真正的运营好吗？一切都有待时间的检验。
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