罗森副总裁张晟：线下零售不必迷信互联网打法与IT
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类目：电商运营
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罗森副总裁张晟：线下零售不必迷信互联网打法与IT 这两年，中国便利店行业风起云涌。
从无人零售的兴起，几十亿元的新便利店融资，到社区团购和便利店的结合，最贴近消费者日常生活，具有巨大竞争潜力的便利店受到了前所未有的关注。
在日本和台湾省，它已经成为消费服务的入口，而在中国，它也在酝酿着巨大的变化。日本的便利店，本地的便利店，以便利蜂为代表的新零售业态，都以对比的形式和节奏定义了便利店的未来。
除了方便蜂这一新的物种之外，它往往会因为快速的扩张和全新的体系构建而引起人们的关注。值得一提的是，罗森中国这两年的转型也预示着便利店可能要走的另一条长期之路。
从1996年到2002年，有100家店，从2002年到2017年，从2017年到2019年，发展到今天的2400多家店，其中包括过去两年接手的全职华东店，与第一批进入社区的农民携手生鲜，下沉到南京、合肥、长沙等二三线城市.
这样的速度和节奏让我看到罗森在中国的慢不是没有道理，也不是没有前提条件，但真的是越来越接近中国便利店的规则了吗？
最近，Inspur新消费者采访了罗森中国副总裁张生。在张伟的带领下，罗森中国六年内门店数量增加了七倍；同时，销售业绩也实现了连续五年年均30%的增长。
便利店成长运营的秘诀是什么？我们试图从张生前线寻找答案。
张生表示，近年来的发展很大程度上得益于中日团队在业务上的深入整合，这可以在市场拓展和精细化管理之间保持不断的平衡。
他强调，零售业永远追求商品的“本质”，在模式和技术之上，更重要的是产品和服务的创新。只有让三驾马车一起走，才能走得好。
在谈到很多零售企业生活差的根本原因时，他直言不讳地说是因为客户的老龄化。“零售业生存的最大因素是能否维持现有客户群的年龄结构”。所以罗森现在非常重视00后的捕捉，也就是捕捉“第一代进入社会的消费者”。
面对新的零售实验和近两年便利店的资金涌入，张生认为，做零售要算精账，注意节奏，不要过分迷信互联网玩法和it，要了解和满足消费者的真实需求。目前很多传统零售商死于“踩刹车”，很多“新零售商”死于“踩油门”。
围绕上述层面的深入讨论，将与更多消费型企业家分享。
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中国罗森23年发展历程：两个轮子、三个阶段
罗森自1996年进入中国以来，经历了三个阶段。我们有一个“两轮理论”来总结发展过程。
什么是“两轮”？因为罗森是外资便利店，我们可以发现中日团队在管理上都各有所长。
从中国人的角度来说，中国团队更擅长做前轮，包括政府公关、营销、店铺扩张、产品谈判。日本队更喜欢后轮，包括系统、店铺运营、精细化管理、商品策划等等。
1996-2002年是罗森的第一个发展阶段，由日本团队直接管理。他们更擅长打后轮，但前轮并不总是很强。所以你会发现，到2002年，罗森在中国只有100家商店。
进入第二阶段，也就是2002年到2010年，日方退了一步，罗森交给中方团队管理。结果后轮坏了，即使前轮的开放度迅速扩大，营收等方面的数据却在下降。
当时正好遇上中国经济高速发展。众所周知，从2002年到2010年，经济发展非常快，所以在这个过程中，租金和劳动力都在急剧上涨，最终的结果是商业形势并不那么理想。
2011年后，日方接手管理
作为一个总经理，最重要的是不断改变自己的角色。后轮变小的时候，多看看后轮；前轮变小的时候多看看前轮。两个轮子平衡好，后面自然会转的很快。
其实所有企业的经营理念都是一样的。外资企业可能因为历史悠久，经验丰富，更擅长战略设计；国内企业因为接地气更擅长战术操作。
战术层面考虑太多，企业就失去了方向；同样，如果只考虑战略，没有良好的灵活性和一线决策，就会导致中国社会瞬息万变，跟不上形势的变化。
罗森如何应对变化？很多外资企业现场做的不好，导致总部对你感到不安，无法完全授权。当罗森在中国的市场规模逐渐变大的时候，他做了一个很大的决定，就是针对不同的地区实施不同的授权，不断把决策权往前移。
所以现在总公司和罗森中国的管理层都在更仔细更认真的从战略上讨论；但说到战术和战斗，就要迅速放权。让一线有更多的权威，这是很多企业做不到的。
当然，我们要把握变化过程中不变的东西。在这一波新零售之后，Rosen是否做了巨大的迭代？其实我们没怎么变，因为零售行业一直在追求商品的“产地”。
如果商品不好，使用其他营销和技术手段不会有太大效果。技术只能提供工具，营销只能营造销售氛围。最后如果产品不好，还是无法吸引回头客。
所以“本”永远不会变，我们今天看到的很多新零售业务都是模式创新和技术创新。其实在模式和技术上，更重要的是产品和服务的创新。这三节车厢走在一起才能走好。
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抓住“00后”，就是要抓住“出入社会的第一代消费者”
相对于“新零售”，对我们来说“新人群”其实更重要，更实用。新人口中最有代表性的是“00后”。
我在这方面做了很多研究，可能和大家的主流观点不一样。我认为00前的人经历了一个欲望高涨、变化迅速、新奇的时代；现在随着00后消费习惯的逐渐形成，我发现他们这一代的特点是欲望低。
80年代和90年代诞生的时代，恰恰是中国日新月异的时代。比如这两代人的消费场景是从线下、PC到移动互联网，支付方式是从现金、信用卡到移动支付，跨越几个阶段。这个过程在其他国家可能需要几十年，而中国的铀浓缩几年就完成了。
于是，今天的80后、90后在成长过程中每天都在变化，接触到太多新奇的东西。这两代人年轻时记忆力差，物质水平也没那么丰富。所以对他们来说，当下的物质欲望其实会更强烈。
但00后，他们的成长过程完全不同。当第一代人00后开始懂东西的时候，已经是颤音、微信、电子支付全面繁荣的时代了。
80、90年代家人送你礼物的时候，你会急着打开，但今天00后就没有这种感觉了。因为他们看到了他们应该看到的一切，他们拥有了他们应该拥有的一切。我不能说所有地区都是这样，但大部分沿海城市基本都是这种状态，所以00后的好奇心不强。
正是因为00后属于欲望低的一代，才要给予强烈的刺激。
以瓶装饮料为例。在80后和90后的成长过程中，主要喝纯净水，到了后期才开始喝。这一代人的味蕾还没有完全被破坏。但00后第一次买饮料，可能是可乐，雪碧，100%橙汁之类的。所以00后更接近今天的日本和欧美，他们的味蕾在产品辨别上门槛更高，需要更强的刺激。
就像一个人，轻轻扎针可能会疼，但是00后可能要扎深了才觉得疼，完全不一样。
所以我们会针对这些00后新人在产品选择、营销方式、产品口味、包装等方面进行不同的调整，包括利用IP、漫画、动画等不断刺激00后消费者。
需要明确的是，这次调整不是扔掉之前的产品线，而是在00后增加一个特殊的产品线。罗森现在战略上分为两条路径，一条是“00之前”，一条是“00之后”。这两条线路我们会采取不同的产品和营销方式。
可能有人会怀疑，从消费频率和客户单价来看，00后目前并不是线下零售消费的主要客户群体。罗森中国为什么这么重视00后？
事实上，在线下零售的今天，很多企业生存不佳的根本原因是客户的老龄化。零售业生存的最大因素是能否维持现有客户群的年龄结构，换句话说，就是要不断有新的消费者来补充。
我还记得1996年第一家麦德龙在上海开店，成了60后和70后谈恋爱的地方，但是今天，90后，我绝对不会去麦德龙约会。今天，当你走进所有的大卖场时，你会发现顾客的老龄化是最大的问题。
所以，罗森并不是想抓住“00后”，而是“第一代进入社会的消费者”。
消费者什么时候会第一次去便利店消费？大概是十一二岁，所以便利店需要十一二岁的新客户流入。当然，大卖场也不一定。家店可能需要抓住那些三十出头的人，但总之要保证客户的“源头”有“活水”源源不断地流入。
这样才能抓住这个入口，强化新人们对罗森便利店的认知。
还有一个话题就是新人的服务要求也在变化。罗森一直坚持“随时随地好吃，安心”。这种80后、90后的“随时”可能对应二三十分钟；但是今天00后他们觉得“随时”就是“马上给我”，一分钟都等不到。
同样，对“安心”的理解也得到提升。80后、90后都经历过假货时代，断断续续有食物中毒的案例。所以他们追求的“安心”是讲究真假和卫生；但是现在00后的“安心”已经不是概念了，他们这一代也不需要在便利店分辨真假。
所以我们可以看到，00后所代表的新人群，正在给便利店行业带来一个很大的机遇，一个改造升级产品和服务的机会。
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“新零售误区”，不要过度迷信互联网打法与IT
近年来，我们也看到了很多所谓的新零售、新业态，通过巨额融资切入便利店行业，但真正能生存下来的却寥寥无几。有些企业花了很多钱，却没有取得多少成绩。他们的误解主要在这些方面：
第一，太多的企业和资本在零售业应用了互联网。
互联网在网上烧钱以换取增长和规模的模式，在现实行业可能不会成功。为什么？零售业的区别是规模太大，一旦没有业务，维护成本会很高。
今年，我们将看到许多拥有巨额资金的社区团购公司在一夜之间倒闭。一个关键点是，如今大多数投资者一直在轻做资产管理。当他没有看到重资产模式时，他必须注意财务报表中的每一点。
我告诉过很多投资者，如果这个格式好不好，只看一个地方，那就是它的运营现金流。
经营现金流代表其造血功能。如果项目本身没有很强的造血功能，肯定是不可能长期存活的。以前的网剧是怎么抓流量的？我今天可以通过在网上登广告或做大促销来吸引客户群。这个客户群基本没有维护成本。如果抓不到，最多扔掉。
然而，传统零售不是。你掉网了，线下店铺的租金和人工成本需要维持。没有造血功能，光靠融资肯定支持不了。
第二，大家只考虑模式创新和技术创新，缺少的是因地制宜的结合。
消费者想要什么？那些人可能不懂。你说你要开一家无人零售店。你有没有考虑过消费者是否需要这些冷设备？还是他更愿意见一个人？反之，没有认真反思。日本和美国的自动售货机已经存在了十几年，便利店也没有被破坏。
现在做技术的人，他们的思维是从“产品”出发，考虑如何做好一个产品；但其实做零售最重要的还是从“市场”开始。你必须站在市场的角度思考。如果市场没有通过测试，那你就错了。
第三，不清楚一家店的销售额和利润是否有上限。
当不了解传统零售业的人无限制、无成本地开店时，就不知道线下店的销量不可能无限增长，这和互联网是完全不同的。互联网的指数增长模式不能应用于线下零售。
在电商平台上打个广告，可能会帮你把产品从上海卖到新疆。但线下店铺只能覆盖周边500m、1km、2km、5km范围内的人群，辐射人群有限。有了销售和利润的上限，如果前期扩张期间租金贵，后期店铺自然会倒闭。
第四，对IT过度信任。
很多人过度相信IT，有的企业开了1000家店，养了1000个IT。想一个问题，一个店铺的利润能养活一个it吗？不可能。
即使IT人员的成本是一个月3万元，也就是说每个店铺每个月要产生3万元的净利润，才能支撑一个IT。两者什么时候会到临界点？永远不可能。
当然，我从来不反对技术，但我想分享一个故事。
到目前为止，日本新干线的时间管理不是由系统控制，而是由人力控制。但是中国高铁时间管理都是系统化的，是因为日本落后吗？没有系统就不能发展吗？
不是，是因为经过计算，日本的新干线总共不到2000公里。如果一个系统被开发出来，运行和维护的成本和收益就不能被平衡。中国的高铁有35000公里长，所以我们用系统管理成本效益高。
所以最终还是要看规模。可能国内便利店10万的时候，有1000个IT也不算多。但问题是，现在你想从1000家店发展到10万家店。你的自信和逻辑在哪里？做这件事需要多少钱？做生意还是个精致的账，永远做不好。
其实星巴克或者传统便利店在IT开发和数字化方面似乎并没有那么快的进步，不要觉得他们是傻子，也不要觉得他们真的不懂。如果能算出每一笔账，那就成了“无底洞”。
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线下零售是“中段着火的卡车”，千万不要太快
消费者的变化是渐进的，消费者的收入是有限的。现在经济真的是在下行通道，和之前淘宝涨的时候不一样，因为我们当时工资涨的很快，今天还涨那么快吗？不可能。
那么线下零售如何在周期底部迎接这些挑战呢？我曾经说过，海上的船遇到大风暴怎么办？全力以赴，全神贯注，站好，才能活下去。
有句话罗森在很多场合都说过，“不会发展太快，也不会发展太慢。”
商品、技术、型号只需要比别人快半步。永远不要快一步，因为投入成本和产出不成正比。
发展太快要保持一定的质量，只有一条路可走，那就是标准化。但中国不同地区的气候、文化、历史、居民收入、生活习惯差异太大，同样的标准化也会消亡。所以便利店行业必须覆盖几千人，也就是说不能走太快。在这个前提下，如何做好这个？
这是一件很有节奏的事情。线下零售就像中间有火的卡车。如果踩刹车，中间的火会跑到驾驶室；踩油门，后段又着火了，用油就熄火了。很多传统零售商死于“踩刹车”，很多“新零售商”死于“踩油门”。
所以线下零售用的卡车必须匀速前进，活得更久。可能到了某个时间点，油箱里的火会变小，烧得差不多了，我们就把火扑灭，重新加油。
怎么找到这个节奏？最重要的是消费者的理解。零售的本质永远是满足消费者的需求。
今天，我们可以看到，消费领域的许多企业家都有互联网背景。他们了解产品，但不一定了解一线消费者的真实需求。不是所有的消费者都那么高，也不是所有的店员都那么高。消费必须满足各个层次的需求。
那么用什么样的技术，是否进入无人零售，是用大店还是小店，这些都只是手段。这个方法用对了，用错了就错了，直接交给市场检验。然而，线下零售最重要的是把握消费者的需求。其次，一定要精耕细作，不能所有的东西都很快出来。
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