1919突然关店 “寒冬”中调整？
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类目：电商运营
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1919突然关店 “寒冬”中调整？ 12月11日，据迪格独家消息。com，白酒电商龙头品牌1919上海店关门的时候，关门的店数是20家，关门的网店今晚(11日)也会下线。值得注意的是，1919年的关店并不仅限于上海，而是在全国范围内推广。
然而，在1919年，官方给出了相反的说法。它否认了商店关门的消息，称1919年商店关门是正常的商业调整。在调整后的门店中，有的正在加盟直销，或者将要合并；一些将会或将要被相应地重新安置。此外，1919年还表示，将根据月度和季度经营状况、人员效率和楼层效率等考核指标来推动门店的调整。
至于调整后门店的员工去向，是否裁员，有什么补偿计划。目前，1919年没有给出明确的答案。
总的来说，作为阿里的“王牌”，1919年关门的店正在进行中。
回顾多年前，1919年的基调是疯狂扩张，但到年底，其关键词停留在调整和优化上。其实1919年的店铺调整计划是合理的，并没有跳出预期。
数字化王牌
为什么1919年突然关店？
对于垂直电子商务来说，过去两年很艰难。其中，死人不死，残疾人残废，出卖自己，有的甚至最后成为自救的主角。白酒电商也是如此。2017年，酒仙网和网酒网从新三板退市。2018年初，网酒网风雨飘摇，白酒电商轨道惨淡。相比之下，1919年是业内最好的。
其实成立于2006年的1919，一开始就扮演了传统经销商的角色。当时借用苏宁、国美的模式，大量开店。
后来在1919年，过渡走上了“网络化”的道路。是葡萄酒企业最早的线上接单，线下发单。一般消费者打电话预约。工作人员在一台计算机上检查成员的等级并确定价格，而他们在另一台计算机上检查库存并手动匹配。这是1919年线上线下的早期版本。
2012年，1919创始人兼董事长杨凌江正式将1919定位为B2C电商平台。到2014年底，白酒电商的概念才刚刚出现，大家还在讨论哪一个更能代表1919年到酒仙之间白酒行业O2O的方向。杨凌江带领团队探索供应链管理体系，左边连接供应商，右边连接店铺和仓库。
去年10月，阿里巴巴在1919年进行了20亿元人民币的战略投资，持有约29%的股份，成为第二大股东。随着阿里的承认，1919年获得了更多的资本和其他援助，开辟了“线上和线下”的道路。
由于场景的契合，1919年的新零售转型相对顺利。
所有在线订单，比如1919年的吃喝APP，天猫，饿了么等等。被返回到离线商店。同时，1919年的线下店也升级为前仓，店员成为经销商。1919年的商店遍布全国600多个城市。1919年告诉Dige。目前，1919线上的订单占55%，换句话说，这些在线订单可以在19分钟内交付。显然，这部分用户是可以数字化的。
同时，1919年与阿里零售商合作，所有终端订单都可以从零售商处下，订单可以直接发送到酒厂，然后通过阿里的配送系统传递到终端，在那里可以将货物数字化。
1919年，它为葡萄酒和饮料的新零售树立了标杆，成为阿里新零售的“王牌”。
对于1919年来说，线上线下O2O的变化仿佛是一根救命稻草。但是，O2O的根本还是在于用户。店铺自然成为用户的起点。一个店铺的覆盖能力直接决定了它捕捉用户的能力。
用阿里的话说，就是“人民货场”的改造。
当然线下零售载体也有仓库和门店的功能。1919有线下店的优势。毫无疑问，在与阿里合作后，它必须在门店覆盖方面发挥实力。
不难理解1919年前的店铺扩张策略。
“稳”字诀
借助新零售的东风和1919网店的独特优势，1919正试图以“线上线下开放”的新零售理念来突破寒冬。
在弹药充足的情况下，1919年开始推进更大胆的店铺扩张计划。1919创始人兼董事长杨凌江说，1919年的目标是用20亿元开1500家店，力争到2023年实现1000亿GMV的目标，通过不断扩张实现全国开3万家店的规模。
今年2月，1919年启动大规模招商计划，旗下的1919白酒直供店、1919仓储式店、熊猫店三家数码店全部亮相。
其中，在1200家1919白酒直供门店的基础上，2019年将新开1400家门店。1919年全国隔壁仓储式门店近400家，2019年计划门店3000家，覆盖全国2851个区县的90%以上。此外，熊猫计划在2019 -2021年建立1000家实体店，目标是2019年建立200家。1000家新店中，线下CBD店将在一二线城市实现100家“一区一店”，在核心商圈实现890家，在一线港口城市实现10家。
官方数据显示，目前1919年线下门店数量已超过1800家，B端业务覆盖终端超过25家。显然，今年的1919店铺扩张计划没有达到预期。在这种情况下，它也放慢了速度，进行了调整。
其实线上线下新零售基本都是实体电商的那种。
不难发现，通过分拆，新的零售成本由几大块组成：
在线费用(大数据选址、新零售人才培训费用等。);
线下成本(店铺运营、供应链等零售成本)；
新成本(补贴、大促销等。);
即时物流配送成本；
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显然，对于电子商务平台来说，一旦出现规模效应，在线成本、创新成本、物流配送成本等可变成本在一定程度上是可控的。而店面租金、员工工资等固定成本是烧钱的一大部分。
对于1919年来说，即使阿里的大腿能抱，模式重的店也会扩张烧钱。
据1919年(2019年第三季度)最新财报显示，今年前三季度，1919年电商业务GMV达43.3亿元，营收达38.5亿元，同比增长30%以上，日均订单超过4万，其中近800家商户落户1919吃喝APP平台。
但报告也显示，前三季度，1919年亏损超过3623万元，同比下降近一倍。1919年，又交出了一张挂失卡。
根据年中报告的数据，1919年的负债率也在今年上半年大幅上升，债务总额从去年同期的32.16亿元增加到44.54亿元，同比增长38.48%；资产负债率达到71.70%。而且在现金流指标上，1919年上半年经营活动产生的净现金流为-10.01亿元，比去年同期净流出增加8.58亿元，数据激增601.76%。
1919年，经营现金流持续为负，现金流暴涨。1919年，不言而喻。在第三季度报告中，1919年的经营状况没有显著变化。
互联网企业的本质是靠规模取胜。亏损其实不可怕，战略亏损没问题。但“计划”损失的前提是需要足够的弹药保障。
事实上，在新零售浩浩荡荡的“时间工程”中，面临死亡的人不在少数。最近生鲜电商吉吉鲜被曝裁员，关仓，创始人离职，我的厨房官网和APP停止服务，妙生活关闭所有店铺，留萝卜店数量直线下降。远远的，被称为新零售标杆的博克斯马鲜生摆摊关门，大象鲜生和7Fresh也面临着同样的问题。
对于1919年来说，这些都是“前辈们”发出的警告：新零售的道路上到处都是死尸。
这一次，1919店的关闭是出于商业地位或其他原因的考虑，Dige.com会密切关注。
寒冷的冬天，1919年采用了“稳定”二字，放缓了调整，也是警惕的表现。
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