和而不同：7
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类目：电商运营
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和而不同：7 关于7-11或铃木文敏的书在中国书店的新零售类别的书架上仍然卖得很好。然而，其在中国的扩张速度一直不温不火，尤其是与快速崛起的便利店品牌相比。
2018年，全国便利店数量达到12万家，行业销售额突破2000亿元。开业数量和营业额分别增长14%和20%。
美一佳有17000多家门店；红旗连锁，3000多家店；位于上海辐射周边地区的上海德科便利店，已经有超过1200家——个品牌，远远晚于7-11进入中国的时间。
全球最大的便利店7-Eleven来到中国大陆已经30年了，共有1882家门店(2018年数据)，分布在9个省市，但每个区域市场都未能独领风骚，成都甚至关闭了10家门店。
2019年10月，7-Eleven的母公司SevenIHoldings宣布将关闭或搬迁日本1000家无利可图的7-Eleven便利店，并裁员3000人。
7-11赶上了企业生命周期中最痛苦的阶段，消费趋势和商业模式发生了很大变化。
对于世界上最重要的中国市场，7-11在过去的几个月里改变了谨慎的管理策略，在中国各地“跑来跑去”加快布局。
趋势
2019年7月11日，平安夜7-Eleven携手三家上市公司全食，双方共同出资成立新公司运营河南市场。
人口方面，河南市场堪比日本市场。日本7-11有两万多，河南零。
三个全食在几年前涉足生鲜生意，但是自建渠道的结果是他失败了很多次。借助7-11渠道，我们可以更好地实现业务转型。对于7-11来说，一家财力雄厚、在当地有影响力的上市公司，就是“如意郎君”。
在中国7-Eleven官网，除了零售经验，招聘合伙人最重要的要求是“密切的政府关系”和财务实力，括号内注明：比如上市公司。
在日本，老龄化导致的人力短缺一直困扰着便利店行业。
就是7-Eleven是否应该继续24小时运营的问题，导致公众对7-Eleven的企业形象和商业模式产生了动摇，导致SevenI Holdings的股票下跌了30%左右。
2019年5月23日凌晨，七井控股控股集团召开了七井控股定期股东大会。新任总裁敬汉龙道了歉，“作为运营商，他在深刻反省。”
门店营业额增长缓慢，SevenI Holdings提出了新食品超市的概念。与现有的7-11便利店相比，新的食品超市是“附近的便利店”。
井川庆表示，在实施这一变革时，不会照搬普通超市模式，“思考如何调整新食品超市的供应平台和物流系统。”
关注生鲜业务已经成为一种新的战略选择，其背后的动力源于电子商务的侵蚀，将一些实体店挤出。虽然日本电子商务的增速落后于中国和欧美，但每年10%左右的增速仍远高于国内经济。生鲜不受电商影响，自然被7-Eleven视为重点业务，作为一站式解决方案消费模式。
虽然这次日本的重大业务调整并没有在日本总部以外的市场实施，但足以预测7-11即将到来的大规模变化。
与日本相比，电子商务对中国便利店行业的影响更大，几乎已经成为主流的消费方式。
据CCFA数据，2018年，中国便利店行业70%开展网上订单业务，60%开展送货上门业务，70%开展网上活动引流。
国内大部分地方便利店注重B2B模式，从商品流通中获利。少关注连锁门店，比如库存损耗、商品损耗、人工成本，多关注门店数量。
中石化的易捷便利店在全国有27，000家门店。虽然600亿的营收看似巨大，但2016年单店单日营业额仅为3846元。
中国连锁加盟协会便利店报道，国内本地便利店单店日均销售额为4936元。7-Eleven在北京的日均销售额为2.4万元，大约是中国便利店盈利能力的三倍。
但是7-Eleven进入京津，用了7年才实现盈利。
在中国本土便利店快速扩张的时候，逐渐注重单店盈利。对于一个市场来说，门店数量也是检验其市场竞争力的核心指标。
奇艺一(中国)投资有限公司董事长兼总经理内田信治最近透露，他将进入更多的地区市场，努力将新地区的利润周期从7年缩短到3年。
7-Eleven在中国的行动低调而迅捷。
除河南外，7-Eleven几个月内已经在湖南、江苏、福建、陕西、山东等地签订了战略合作合同，即将落户河北、安徽。
人事
7-11中国战略大变动背后的原因是三年前“日本零售业之父”辞职。
在董事会上，铃木文敏提议更换7-11日本有限公司的首席运营官，该提议因遭到美国对冲基金的主要股东第三点的强烈反对而被否决。
“这是一个公司，不是一个王朝。企业选择是基于实力，而不是裙带关系。”第三点对冲基金的创始人丹勒布在接受媒体采访时说。
据日本媒体报道，这一切都源于铃木文敏有意让他的儿子铃木康宏担任集团总裁。2016年4月7日，为了平息所谓的“任人唯亲”事件，84岁的铃木文敏辞职。
1973年，41岁的铃木文敏作为伊藤贸易公司的董事，强烈主张将美国半死不活的便利店品牌7-11引入日本。
第二年，日本第一家7-Eleven——和第一家便利店在东京Koto-ku开业。
由于其独特的管理技巧，日本7-11取得了前所未有的成功，并于1991年收购了破产的美国南方公司。
如今，“7-11”在全球拥有超过67，000家门店，这使得铃木文敏在全球零售业中拥有很高的地位。
铃木文敏在掌管奇合一控股期间一直积极收购其他零售商，并保留了面临亏损的伊藤洋华堂大型零售店业务——。这在7-Eleven的董事会一直有争议。
第三Poin的创始人丹勒布(Dan Loeb)认为，奇合一控股应该剥离其大型零售商店业务，专注于全球便利店业务。
铃木文敏通过解决7-11便利店经营中的实际问题，从小处做起，精益经营，最终使7-11成为世界便利店之王。
井川庆取得了不错的业绩增长，而文敏铃木更注重创新，认为自己的工作业绩平平。
在提议罢免井川春弘的同时，丹勒布致信Seveni全体董事，表达了对现有经营体制的担忧，提出尽快整改或出售盈利能力较弱的伊藤横加堂，并拒绝经营者的世袭制，声称世袭制会直接损害股东的合法权益。
这封信引起了大多数人的支持，这直接导致了铃木文敏一周后的辞职。
井川龙一差点被撤职，铃木文敏辞职后，他从7-11日本公司总裁晋升为7-11控股集团总裁，负责7-11的未来。
井上隆用锋利的刀子进行改革，包括重塑7-11的“中国模式”，执掌中国市场多年的内田真二成为“关云长”。
人事变动对全球跨国企业7-Eleven影响深远，其以铃木文敏为核心灵魂的企业文化和管理风格正在逐渐发生变化，这在最近的中国市场最为明显。
精益
1990年1月，由于多元化投资失败，7-Eleven美国总部(1927年成立的美国南方公司Southland Corporation)向日本发出支援请求。14个月后，日本的7-11收购了南方公司70%的股份。
7-Eleven拥有美国为数不多的大型物流中心之一。但是，由于独立核算，为了降低采购成本，会采购大量商品并交付给商店销售。不管我
铃木文敏在美国着手“运营”7-11，以单一产品管理为核心手段：将物流中心卖给批发企业，外包所有物流，强调采购和订购是门店的特权。
从总部领导到门店自主决策，采购和订货权限已经完全颠倒。
销售人员每天早晚清点两次陈列的商品数量，剔除滞销商品。从而保证运营效率和客户满意度，增加销售额，降低商品损耗成本。
铃木文敏喜欢说产品销售缓慢只有一个原因，不能满足时代和消费者的需求。
用一个SKU管理成本和销售业绩是7-11发展和增长的精髓。然而，美国的7-11便利店盲目扩大规模，忽视质量，最终濒临破产。
这给了7-11一个警示。从那以后，“只有在保证利润的情况下，才会扩大新店的开设”成为了整体发展战略中的一个重要信条。
7-Eleven非常重视单店盈利，数据管理应用到极致。
24小时时间表和条形图工作计划让每个员工都知道什么时候该做什么：清洁、订购、检查商品、上架、检查商品新鲜度、安排商品展示、检查温度、“把东西放回原处”、“有空不要小声说话”等。
中国很多新兴品牌快速成长的秘诀就是快速抢占市场份额，7-11也是“入乡随俗”。最近几个月，不同地区批准了不同的企业或建立了合资企业。
甚至第一次进入河北省三线城市唐山，与当地企业建立合资企业。
7-Eleven曾经在美国和中国市场直接运营，但最终放弃了这种稳健稳健的风格。
7-Eleven在精益管理的基础上，通过发展特许经营、明确总部和特许加盟店各自的职责、建立自己的基于高密度集中开店的供应链体系这两点来实现其发展。
7-Eleven在中国市场的表现就像竹子一样。已经扎根近30年，突然到处爆发。
集中
2019年4月，7-Eleven的母公司SevenI Holdings的财报显示，7-Eleven在日本和中国大陆的日均销量为4.18万元人民币，低于2017年。
更严重的是，7-11的平均游客数量已经连续两年下降。
2017年日本零售总额2.6万亿美元，相当于中国的一半，但细分为人均水平，是中国的6倍。
完全商业化后，原来国产的食品价格、成本、质量甚至比国内的生产水平还要好。
随着生鲜食品的高度工业化、标准化和餐饮化，零售业几乎成为日本的国家竞争优势。
日本的下沉市场自20世纪90年代初开始受到重视并成功开发，充分利用消费的退化，结合超强的供应链管理和整合能力。
在这个运营逻辑背后，门店要有一定的密度。在零售业，一个城市至少要有300 ~ 500家门店才能形成区域竞争力。
麦当劳在117个国家拥有3万多家门店，7-Eleven拥有6万多家门店，仅在17个国家运营。
2011年，7-Eleven便利店以85家店铺进入成都。伊藤洋华堂于1996年进入中国，其10家门店中有9家位于成都及其周边地区。
下沉市场在国内还没有被充分开发，网购很多，而很多线下购物全是夫妻店或者小规模连锁低价业态。
进入上海十年，7-Eleven只有118家店，而全家在上海有上千家店。中国快速崛起的便利店品牌正在到处寻找有经验的经理和员工。
7-Eleven的工作经历是一份不错的简历。全职CEO柏杨、便利店CEO王耔和隔壁便利店CEO王乐妍都是7-11中国的员工。这些品牌或多或少都有7-11的影子。
便利店在中国市场迅速崛起，不仅直接面对竞争，而且遇到了新的物种这样一个
面对日本和中国的营收和租户下滑，7-Eleven利用这个原则关闭了长期亏损的店铺，包括从2008年开始亏损的北京华堂商场。
对于现在马不停蹄在oauth2.0和加盟中国的7-11来说，“专注”和“精益”相辅相成，是一对矛盾。
