中国小店征战之路
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类目：电商运营
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中国小店征战之路 巨头们没有停止为合作伙伴提供在线渠道，展示和拓宽本土品牌的销售渠道。作为零售业的推动者，他们正在转变为“基础设施建设者”。这个大平台通过准确的用户描述连接着低线城市，增强了供应链的能力。社区用户逐渐成为主要消费者，他们的消费增长率也成为商家的必争之地。未来一定是不可估量的.
一亿，六千万。
根据《2019中国小店经济温度图谱》年的相关数据，由网店、街边店、小区门口等路边摊组成的小店团约有1亿个，以小超市、便利店等形式出现的“情侣店”数量近6000万个。
老张做梦也没想到，他的小店会和万亿美元的互联网业务蓝海紧密相连。他只知道自己是一家十平米小店的老板。他开超市卖菜，天天欢迎，方便小区和邻里。赚点小钱过点小日子就够了。
一直以来，老张都不觉得这是一笔大生意，但这是一笔好生意。稳定的客流，和谐的关系，没有客人在乎单价，靠的是“亲近、信任、熟悉”的理念。小店虽然赚的不多，但也是万亿市场不可或缺的一部分.
当国术盟主JD.COM阿里苏宁放下围城，扛起雄心壮志的大刀，把战场转移到城市的神经末梢，会发生什么？
战场里的普通人老张
50岁的老张以“开店”为名，在重庆荣华小区租了一个车库，开了一家彩票店。这家店开了一段时间了，基本上都是亏损状态，真的很不好。于是我把半个车库腾空，变成了便利店。老张这样的小店，驻扎在中国城镇乡村的每一个角落。因为直接到达消费者，所以被称为零售业的“神经端”。
你只知道老张在哪里都是个普通人，却不知道他们所代表的“下沉社区”和“下沉市场”有多大的商业潜力……巨人已经把世界的“战场”移向了普通人。
老张所在的小区，100米内大概有3-4家小超市，竞争异常激烈。品牌便利店越来越多，无论是经营、管理还是供应链，都比小商店有很多优势。很多小老板也觉得生意越来越难做了。他们应该继续被抢还是坚持规则？是转型升级还是倒闭？
对于转型升级，一般有以下几种选择：第一，小店铺最大的优势是触及品牌。
另一种是低成本、快速转型策略。许多互联网公司以智能终端为载体，专注于为小商店赋能，帮助他们快速提高管理和运营水平，开拓新的增长点。
不可忽视的是，像老张灿这样的小店接触消费者更快，发展前景很好。如果在1公里半径内整合更多的线下服务和体验场景，成为消费服务中心，价值可能更大。而对于小店来说，也是一个巨大的线下流量入口。这个入口的价值就是温度，消费者的固定转化率会极高，回购率会很高，因为是和人和事打交道后沉淀下来的。
但在碎片化经济时代，如何发展小店成了老张每晚都在思考的事情。这时巨人出现了，开始在无数的商业世界里争夺以老张为代表的最小的商业单元。
巨头们的游戏，抢小店大战
目前社区周边的“情侣店”、“姐妹店”大多以日用品为主，但“便利店生鲜果蔬”模式逐渐改变了以往的格局，巨头们争夺小店的关键点也是“小”字。
无论是博世鲜盛还是其他连锁品牌，新鲜果蔬的线上线下场景依然无法改变“小店”在巨头心中的地位。
小店生意不是什么大事，但是在巨头之间的竞争中，带给我们最新的思考是，这一次，我们为什么要针对“小店”？“小店”在大佬眼里有什么价值？
互联网公司2017年很忙，相当一部分忙着开线下店。除了苏宁和小米，两大电商巨头JD.COM和天猫也进入了市场，其开业规模为一百万：JD.COM新路计划在五年内开设一百万家JD.COM便利店，阿里零售通计划在2018年覆盖一百万家线下便利店。面对JD。COM的线下店铺动作，不仅是他反应慢了4个月，阿里也终于有了些许惊慌的味道。
即使心慌，阿里、JD.COM、苏宁为什么要坚持对线下便利店的资源发起新的争夺？
主要是网络流量被瓜分了，天花板效应越来越明显。电子商务在不断下沉，希望将其触角延伸到更具体的生活领域。与满足消费者计划购物需求的大型超市不同，“夫妻店”和社区小店满足社区居民的即时性需求，这也是JD.COM和天猫过去难以把握的市场。通过连接这些小商店，电子商务可以辐射到越来越多细分的消费群体。庞大的小店市场，零售行业的高天花板，传统经销商需要解决的痛点，成为很多玩家想要重振小店的原因。
但以老张的小店为例，作为零售业最终端的，上游供应链很多。传统的供应渠道至少有六个层次。环节越多，利润分割的越多，以至于商品的售价和出厂价相差很大。最后老张手里的利润很低。另外还有很多痛点，经销商分散，物流配送不好。
其实三年前，新的零售风一吹，玩家就冲上来了，“小店”这个词频频出现在人们的视线里。
张一开始就表示，苏宁将在2018年新开5000家门店，其中包括苏宁1500家小门店，未来三年苏宁15000家门店。苏宁店立刻在战场上显示了自己的优势。
2018年3月，京东便利店每周新开门店1000-1200家；同年9月，阿里零售宣布覆盖100多万家小店铺；苏宁门店今年有4000多家自营店。
几乎是瞬间，人们发现各大社区周边的小店都戴上了“天猫、JD.COM、苏宁”的帽子，除了日常商品，店内的服务种类也增加了不少。
虽然看起来势头这么快，但早期的“国字号”相比罗森、7-11等日本便利店同质化严重，在生鲜、快餐、熟食等方面缺乏优势。同时，在激烈的竞争环境下，小店和传统便利店掀起价格战，竭力争夺用户。在各种外部因素的干扰下，这两年小店的情况似乎没有想象中那么乐观。
去年，JD.COM的便利店报道了关门的消息。不知道“百万目标”什么时候能实现；自从天猫店去年宣布新计划后，就不再急于扩张。在业内人士看来，互联网巨头给传统小店赋能的实际效果还停留在“换门打品牌”的阶段。
虽然苏宁的小店风格和阿里、JD不一样。COM的“收集转化”，依靠自营孵化的方式，必然会面临店铺延伸成本较高的问题。
根据苏宁此前的公告，截至去年7月31日，苏宁全国共有878家门店，净亏损2.96亿。对此，苏宁在公告中解释说“店铺扩张速度加快，店铺处于孵化期，在人员、店铺、推广、供应链等前期投入较多”。
苏宁将其剥离出上市主体，也在一定程度上暴露了苏宁门店正在经历的经营困境。
在剧情跌宕起伏中，似乎所有豪门都没有挤到第一位。但是打破“便利店社区服务”的界限，还是第一步。
一些业内人士
便利店领域，国外进入的比较早。像日本这样的便利店已经完全融入生活，对于消费者来说，其重要性仅次于家居。产品极其齐全，想到哪里都能买到。也可以和品牌合作设置专柜。另外，交易高度自动化，烟机、咖啡机、ATM机都是标配。此外，所提供的服务几乎涵盖生活的方方面面，除了快递、邮政服务和干洗，以及票务、印刷和支付，包括日常非公用事业支付。
重点是日本店铺的时令鲜食会及时供应，质量上乘。那么这是否会给“小卖部”和“一店多店”的概念带来一些启发呢？
在国内，从垂直电商，到后来的前仓库、综合商店和仓库、蔬菜店代一店多店经营等模式，争夺小商店地盘的巨头们都在不断探索新概念。
通过走访和收集相关数据，记者发现，前仓主要是上线，蔬菜店的运营是与具有生鲜供应链优势的公司合作，提供一个流动平台。店仓一体化模式背后有一个小店，兼顾到家和到店。消费者可以去商店消费，在软件或小程序中下单，提供送货服务，或者在商店提货。店仓一体化既能加快线上订单配送，又能保证用户线下消费体验，方便售后。
在“店仓合一”模式下，小店铺主要有以下几个优势：1。利用小店积分，四处竞逐；2.小店提供了一个人流入口，是顾客的天然通道。在城市里，小店大多位于核心商业区或社区，周围是写字楼和住宅楼，针对白领客户和居民，占据一个自然流动的入口。但由于缺乏线下场景，前仓库很难获得客户，其新渠道基本都是线上推广或者线下推送。另一方面，小店铺可以通过他们只是高频需要的新鲜商品来提高店铺率和用户粘性，并带来相关消费，这是前仓无法兼顾的。
综上，前面仓库明显不如小的。前仓的核心弊端是客户单价上不去，亏损无法控制，毛利率无法保证。
从这个角度来看，“小店卖菜，一店卖多店”有其天然的优势，但缺点同样明显，竞争也很激烈。
相关人士告诉记者，小店单店覆盖面窄，注定无法覆盖完整的生鲜产品和库存，无法避免选择少、缺货的问题。苏宁食品市场主要经营肉、禽、蛋、水产品、蔬菜和水果四大类，SKU约150-200个。即使按计划扩大到1000，也远远落后于同样针对社区的箱马，以及送货上门的天猫超市。
最重要的是，在购买蔬菜的问题上，没有足够多的群体愿意在线消费，消费者仍然不能放弃传统的蔬菜市场。传统农贸市场仍然是居民购买生鲜食品的主要渠道，约占73%。其次，超市渠道占22%，生鲜消费没有被电商渠道分流，约占3%。
小店，“模式”为王or”渠道”为王？
在记者之前的走访中，发现一些已经布局好的线下店铺差别很大：
京东便利店：主要是夫妻店装修，所以逛了几家，发现每家都不一样。从直观体验来看，无论是室内装修、产品选择、商品摆放、业务模块组合都不规范，只有店面门统一。
天猫店：逛过的两家天猫店都是全新店，所以从清洁度来说相对不错；其中一家有新鲜的食物，主要是馒头和关东煮的，位于小区门口。另一个是原来的小超市，环境不错。加入后
涌向小店市场的硝烟并没有停止，小店大战面临的问题依然存在。这些问题解决好了，就有了新的曙光。有专家表示，虽然前景不错，但困难重重。首先，经销商的利益很难协调。JD.COM和天猫自建B2B是直接抢经销商地盘，赢别人饭碗。他们必须尽最大努力战斗。在巨人无法争夺的情况下，谁能保证一批黑马不会在途中突然被杀？
再者，品牌渠道很难改变。品牌所有者现有的分销渠道是以巨大的资金、人力和时间成本建立起来的。如果盈利模式改变，经销商没有动力改变渠道或改变模式；相反，如果国家分销权交给JD.COM、阿里、苏宁，品牌所有者本身就失去了独立地位。
价格优势不再。由于资金流动和税收的原因，大部分商品的配送价格或批发价，由于经销商快速流通的目的，极低，使得其价格低于两个家电的B2B接入价格。对于利润微薄的小店来说，价格是他们选择购买渠道的第一因素。
虽然三家公司一直声称受益于自己强大的供应链体系，可以为小店铺提供有竞争力的价格，但不排除两家公司在合作初期会给小店铺大量补贴，但三家公司有100多万小弟。投资这么庞大的系统要花多少钱？就算把钱投进去，又能达到什么样的效果呢？这里肯定有个问号。
综上所述，小店之路真的很难走，未来谁会率先占领高地还不得而知。
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