京东零售CEO徐雷：未来三年在下沉市场再造一个京东零售
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类目：电商运营
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京东零售CEO徐雷：未来三年在下沉市场再造一个京东零售 【亿邦动力消息】1月12日，在今天的2019京东零售表彰大会上，京东零售集团CEO徐磊阐述了京东零售在2020年实现质量加速增长的发展路径。
他指出，2020年，JD.com零售将在交易量、收入、用户和利润四个核心指标上实现加速增长。
为此，从战略上，京东零售将在单位时间和空间内提高集中度和温度；商业上，打赢全渠道、下沉新兴市场、平台生态三场必赢之战；组织上，深化大、中、台建设；文化上，建立文化领导力；人才方面，加强青年人才、重点人才、人才梯队建设，加薪比例将达到行业平均水平的两倍。
“未来三年，我们希望在不断下沉的新兴市场再造一个京东零售！”徐磊说。
与此同时，他表示，下沉的新兴市场是实现业务突破的重要组成部分。京东零售的沉没将是整体的沉没，而不仅仅是某个产品或某个业务单元的沉没。
“我们将以供应链为核心，打造独特的产业带扩张计划和C2M定制模式，适应正在下沉的新兴市场消费升级浪潮，为用户提供源源不断的超高性价比产品。线上依托JD.COM主站双轮驱动和京西业务，线上近300家JD.COM电脑数码店、12000多家JD.COM家电店、100多万京东掌柜宝合作店深度运营，实现场景触景和体验。同时，结合京东物流“千县镇24小时”计划和京东数字服务，下沉新兴市场在组合拳中全面拓展，逐步从消费侧向产业侧移动，实现系统下沉的套餐
以下为徐雷演讲全文
亲爱的同事们：
大家下午好！
很高兴在2020年初与您相聚，回顾过去，畅谈未来。首先，请允许我代表JD.COM零售的管理团队，向您致以最良好的新年祝福，祝您在新的一年里身体健康、工作顺利、家庭幸福！
在过去的一年里，我在这里的大多数同事都应该参加年会。和那个时候相比，我相信这个时候每个人的心情都有很大的不同。这一年，虽然我们还在努力忙碌，但最让我开心的是，我们一起克服了迷雾，通过不断的认知和学习，获得了成长。
在文化上，抛开“自持”和“自慢”，围绕“以信任为基础、以客户为中心的价值创造”的经营理念，逐步形成统一的沟通逻辑、语言体系和决策机制。合作文化和责任精神大大降低了部门墙，团队精神和内部氛围达到了近年来最好的状态！
组织上，以大中站为引擎的前中后台架构逐渐成型，模块间连接更加紧密顺畅。在供应链、业务、技术和数据的改善和建设中，宝贵的专有技术不断沉淀，这些能力储备在零售云、全渠道和自然选择等创新项目中熠熠生辉。
在商业上，回归理性的同时，也在创造未来。我们明确表示，JD.COM零售是一个基于供应链的友好贸易零售平台，坚定不移地开展健身计划，关闭和转移主渠道以外的业务。与此同时，我们也在围绕供应链核心竞争力不断寻找下一个增长机会。JD.COM健康、京西、JD.COM超级体验店、七番儿、JD.COM工业品等新业务、新业态层出不穷，打开了未来的大门。
从战略上，我们勇敢地跳出舒适区，积极围绕JD.COM集团“基于供应链的技术和服务公司”的定位，进行技术驱动的服务转型，使我们的技术能力、数据能力常态化、数字化、智能化、市场化，围绕C2M、企业服务、产业互联网深入布局，形成全新的商业模式和发展路线。
所有这些变化实际上都反映在我们的价值创造中：
围绕经营理念，我们全面实施了NPS评估机制，促进了JD.COM零售用户体验和用户口碑的持续改善。除了家电、3C、通信，快消品、生鲜、健康、母婴等多个品类也成为消费者心目中的首选，深化和巩固了最值得信赖的零售平台的核心用户价值。
我们积极进行技术创新、形式创新和模式创新，与25万多家合作伙伴互利共生，不仅成为许多品牌最大的增量领域，而且通过不断联系新场景、新需求和新人，帮助合作伙伴实现业务数字化和智能化管理，创造全新的行业价值。
我们深入培育产业带和低端市场，依托大数据、智能供应链和逆向定制，不断推进中国零售业供给侧和消费侧双重升级，在稳定就业的同时培育新的经济动能。我们在帮助实体经济高质量发展和促进县乡消费升级方面贡献了最大的社会价值。
可以说，在过去的2019年，是JD.COM零售商面对困难、克服困难、自强不息的一年。在此，我要感谢JD.COM零售的所有客户和合作伙伴的鼓励和鼓励，感谢刘总、BG和BU的宽容和支持，感谢JD.COM零售的每一位同仁的汗水和辛勤工作。
站在1910年代和1920年代的十字路口，我想向大家重申，2019年，我们更多的是休养生息、调兵遣将、统一思想，离阶段性成功还很远。我们仍然面临许多复杂而系统的问题。
向外看，我们正处于技术进化、情景迭代和产业结构调整的关键窗口。艾比、AI 5G和物联网将在各个行业掀起颠覆性的革命。科技的快速进步也会使市场边界越来越模糊。企业的竞争将不再局限于同一个行业，跨境竞争和跨境融合将成为可能。在任何时间、任何地点、任何意愿下，消费需求创造了大量新的消费模式和场景，这些的出现逆转了传统供应链的解构，迫使供应链的质量和效率不断升级。在过去的一年里，我们感受到了行业在流量端、供应链端和用户端的供需变化，而这只是环境变化的冰山一角。
向内看，为了应对复杂多变的外部环境，我们的组织能力、技术实力、人才储备和创新机制仍处于不断适应的过程中。过去我们习惯于将集团军作战的模式转变为灵活敏捷的BIG BOSS模式，我们的产销一体化的纵向整合能力要围绕用户需求逐步过渡到横向灵活的资源整合能力。我们在多元化人才的数量和质量上仍然存在明显的差距，很难说我们的创新业务已经找到了稳定持续的增长状态。
在内外挑战的双重作用下，我们真正的战斗才刚刚开始。但我们的行业依然充满生机和活力：2020年，中国人均GDP肯定会超过一万美元；2020年，中国零售市场有望超越美国，成为全球最大的零售市场；2020年，随着国家全面建设小康社会，消费升级仍是不可阻挡的趋势；2020年，制造业转型升级带动的中国品牌力量将继续爆发，潜力巨大。作为一个供给和消费深度融合的平台，JD.COM零售必须有使命感和责任感，在这条轨道上创造未来。
因此，2020年JD.COM零售业的基调是“以质量促增长”。
质量包括增长的可持续性、可持续性和盈利性，这是零售与客户、合作伙伴和JD.COM上下游之间健康关系的体现。
提速是JD.COM零售对自身的不断超越，离开而不成长是我们的必然选择。2020年，我们希望JD。COM的零售额可以实现加速增长
为了实现这一目标，我们将在战略设计、业务突破、组织优化、文化建设和人才管理五个方面进行全面优化和创新。
首先，在战略设计方面，我们将在2020年专注于基于供应链的友好交易零售平台的核心定位，在单位时间和空间内提升JD.COM的零售集中度和零售温度。
这也是我们去年提出的以消费者为中心的商业模式的进一步演进。我们希望消费者和JD.COM之间的接触和互动频率将在他们生活的空间和他们花费的时间上大大增加，从而在单位时间和空间上的集中度将增加。但是增加浓度的前提必须是有——的温度，也就是在不同场景下继续满足和提升用户体验。单位时间和空间内浓度和温度增加的最终结果是，JD.COM零售可以直接或间接满足消费者随时随地的任意消费需求。
事实上，2019年，我们已经在很多场景下进行了相应的尝试，如京西商圈、JD.COM超级体验店重庆店、七番儿银河SOHO店等。在这些业态中，体验和内容是核心，围绕体验匹配个性化商品和服务是能力，两者之和是我们未来的核心竞争力！今年，我们将继续围绕这一战略设计，不断进行各种探索和尝试。也许过程中会有波折，但我们坚信，只要选择对的路，就能到达尽可能远的地方！
在业务突破方面，2020年，JD.COM零售将专注于赢得三场必赢之战：全渠道、下沉新兴市场和平台生态！
全渠道的核心要素是供应链管理、数字化运营和整合营销的能力。我们希望将这三种能力应用到各种场景——，无论是JD。COM自己的场景或者合作伙伴的场景，从而实现货人合一，进一步优化成本、效率和用户体验。
目前，我们在消费品、汽车、医药等多个领域推广全渠道业务，取得了良好的效果。例如，自然选择项目是全渠道规划的一部分。用户在京东选择商品时，自然选择系统会通过智能算法，在京东家居、品牌店、KA超市、社区服务店等各种性能模式中，选择社会成本最佳、效率最高的方案。运营成本平均节约50%以上，用户平均只需2小时，最快时间15分钟。2020年，我们一方面将继续拓展全渠道合作伙伴，另一方面将围绕全渠道开展各种技术、产品、营销和供应链创新。
下沉的新兴市场是实现业务突破的重要组成部分。京东零售的沉没将是整体的沉没，而不仅仅是某个产品或某个业务单元的沉没。我们将以供应链为核心，打造独特的产业带扩张计划和C2M定制模式，适应正在下沉的新兴市场消费升级浪潮，为用户提供源源不断的超高性价比产品。线上依托京东主站和京西商圈双轮驱动，线上深度运营京东电脑数码店近300家，京东家电店12000多家，京东掌柜宝合作店100多万家，实现现场触摸和体验。同时，结合京东物流“千县镇24小时”计划和京东数字服务，以组合拳全面拓展下沉新兴市场，逐步从消费端向产业端移动，实现系统下沉的套餐
未来三年，我们希望在下沉的新兴市场再造一个京东零售！
平台生态关系到京东零售未来的可持续增长和生态繁荣。
平台生态不仅包括传统意义上的POP业务，还包括京东自营生态。在京东零售的整体业务中，POP和自营同等重要：自营是供应链能力的体现，POP是商品丰富性、技术和服务能力的体现，相辅相成，相互促进。
2019年，我们在自营商店的基础上，开拓了营销、运营、数据等核心竞争力。促进自营销售和品牌更好的合作，使商家店铺的私有域流量和公有域流量更好的互通，有助于品牌和商家的业务增长。
2020年，我们将实现POP和自主创业的健康发展。在自立的范畴里，JD的优势。COM的供应链进一步加强，更多的平价商品通过规模效应带给用户，POP则丰富了商品和服务的多样性。在POP为主的类别中，要重点建立良性生态规则，让优质商家形成标杆效应，增加用户购物频率。我们还将建立完善的业务增长体系，通过各种措施更好地为企业服务，使企业在JD.COM更好地发展。
这三场必赢之战都需要全体同仁的参与和努力。只有不断把小赢积累成大赢，不断打造竞争优势的波浪，才能在未来立于不败之地！
在组织优化方面，2020年，JD.COM零售将继续深化大、中、台建设，完善供应链、业务、技术、数据四大中间站的模式建设和能力沉淀，打造可组合、可拆分、可成长的中间站。部门；同时，以大、中、台建设为引擎，整合积木式、构件化的前、中、后台组织架构。
大、中、台建设关系到JD的未来。COM的零售行业。要实现长期可持续增长，中国和台湾的建设是不可或缺的。过去烟囱式的组织结构和闭环创新模式已经跟不上用户需求和行业发展的快速变化。大、中、台建设可以有效降低创新难度和成本，提高创新速度和效率，加快业务质量增长。中台产能建设不仅能满足JD.COM零售业多渠道、多场景、多终端的创新需求，优化自身成本效益，还能增强外部合作伙伴的能力。我们甚至可以通过创新引领消费者需求的变化。
在供应链的中间阶段，我们将继续巩固供应链的核心优势，打造“多终端、多场景的智能供应链升级”，包括正向全渠道供应链和反向C2M供应链，以及洞察、产品选择、定价、采购、绩效、预测、优化等诸多组件。从而实现高效率、低成本的新支撑场景。业务中间站要快速连接和迭代主站沉淀的系统和能力，实现自我学习和自我提升。2019年，技术中间站以一套服务、一套标准、一套标准支持所有业务场景，节省了约10亿元的R&D成本，大大提高了前端应用和创新的效率。今年要进一步巩固核心竞争力建设，加快零售云建设。数据中心应继续通过管理数据资产和构建数据能力来实现产品化、平台化和应用化。
在文化建设方面，JD.COM零售将在2020年着力打造文化领导力，进一步落实和巩固经营理念；同时，我们将更加关注员工的生活和成长，进一步增强他们的归属感和荣誉感。
文化领导力是管理者通过文化建立团队合作的能力，包括对文化理解、实践和传播的影响。我们希望通过管理者的实践和以身作则，逐步形成知行合一的信念、价值观和准则。
归属感和荣誉感是员工对组织感觉良好的标志。一个成功的组织不仅要有对组织的归属感，还要有战斗成果带来的荣誉感。
未来一年，我们将继续更加关注和投资员工生活的福利、护理、子女教育、医疗保险等方面。
在人才管理方面，2020年，JD.COM零售将重点加强人才队伍建设
在关键人才方面，通过人才工具，识别出真正能够支持企业战略实施的关键人才，并重点为这些关键人才设计专门的开发和保留机制。
在人才梯队上，通过优化、吸引和培养人才，鼓励人才选拔机制，创造了更加健康合理的人才结构，腰部力量明显增强。继续加强重点人才梯队建设。我们的目标是2020年各业务的继任准备度比去年提高30%以上，让更多的人才进入上升通道。
JD.COM零售2020年的加薪资源将继续高投入，业绩优异、潜力大的人才将强烈倾斜。加薪比例将达到行业平均水平的两倍，其中年轻人才的加薪比例将达到行业平均水平的三倍。此外，还将投入14亿元奖金，激励优秀员工！
各位同事！
我们正处于行业快速变化和公司战略升级的历史机遇中。作为整个集团最早、最成熟的核心业务板块，我们不仅肩负着JD.COM零售发展的重任，也肩负着帮助集团转型升级、突破裂变的重要使命。我们正在探索JD.COM零售业的未来，书写中国零售业的历史！我们是一个拥有超过30，000人的商业组织，拥有超过3亿家庭用户和数十万合作伙伴的商业生态系统。在其中，只有奋斗进取的文化，学习思考的能力，谦逊内省的精神才能让我们时刻保持清醒。希望每个同事都能在2020年成为未来最好的自己，在成就他人的过程中获得充分的自我成长！
最后，再次感谢大家一年来的努力。让我们在2020年继续前进。只有爱和勇气才能对得起！
