家居零售行业的危险与机遇
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类目：电商运营
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家居零售行业的危险与机遇 这些是30年前，或者至少20年前的一些大船。在茫茫大海上航行了这么多年，他们赶上了中国经济的高速发展，房地产业也大有崛起。这些大船前30年的行程都是蓝天白云，风平浪静。
然而，事情正在发生变化。在海上，新动力的大船更多，各种速度更快的船，有的甚至是快艇。它们更加灵活强大，有了新的导航路线和服务模式。环境也在变化，竞争加剧，新消费者的需求变得难以把握。
那些30年前出航的大船，仿佛进入了一片浓雾迷乱的海域。接下来怎么去？为了改变引擎或改变航向，所有这些传统的和曾经成功的船只变得复杂和混乱。
1、迷航之船
现在的传统家居零售企业是已经航行了20多年甚至30年的大船。
所有问题的症结都可以归结于大约15年前互联网的诞生和兴起。互联网不仅仅是一个工具，它是改变一切的力量。互联网的出现不仅催生了电子商务，更重要的是，它催生了许多新的商业模式，以及技术的附属能力，如无人化、面对面支付、消费无国界等。提高了交易效率。
特别是互联网改变了商家和消费者的思维方式，也改变了交流方式。
当电子商务兴起时，传统的家庭零售业是一个相对安全的分支。家具建材具有体积庞大、运输不方便、网上购买不方便的特点，很多都需要现场测量和定制，所以电子商务无法侵占家居零售的线下份额。
因此，在过去的十年里，当其他零售行业跳出互联网的海洋，改变引擎，改变商业模式，拥抱互联网时，家居零售仍然不为所动，仍然可以活得很好。
所以，即使到现在，在整个零售业中，家居零售大概是互联网基础最少的。
然而，如前所述，互联网不仅带来了具体的战术和商业模式的变化。互联网催生了新的消费模式，催生了新的商业文化，催生了不同于以往的营销传播话语体系。
与过去完全不同的商业文明，从根本上受到影响和颠覆。不管这个行业是否适合电商，原来的逻辑已经不适合了。
因此，当前的家庭零售企业有两个最大的痛点：
一是商场场景极其陈旧，商业空间落后。
二、线上线下如何整合，如何实现新零售？
2、意想不到的对手
在你的视野中没有任何可见的敌人会对你造成致命的威胁。而那些突然诞生的隐形新模式，就是目前巨人的掘墓人。
这个原则经历了几千年，对任何一种组织几乎都同样有效。电一出现，蒸汽机就消失了；人工智能出现的时候，流水线上的操作人员都下岗了；当智能手机出现时，传统手机消失了。
对于家庭零售业来说，变化似乎正在不知不觉中发生。2018年，情况越来越严重。
有两个变化：
一是随着整体宏观经济增长放缓，房地产行业进入低增长通道，家装过了高增长点，经销商基本消退，基于收租的零售平台面临巨大压力；
二是出现了一些新的零售生态，一些意想不到的竞争对手开始跨界，抢夺传统家居零售业。
家庭零售业正在被吞噬。比如越来越多的精装房出现，开发商也想赚装修的钱。再比如，线上和线下的定制平台出现了，从建材到家居，一个平台整合。
再比如，你可以想象一下，原来的手机卖家也开始卖房了，原来的电器卖家也开始卖房了。
2014年，小米智能家居上线。2016年小米智能家居更名为米家，2017年更名为小米优品。2016年4月，网易YEATION平台上线。2018年3月23日，苏宁极地南京店正式开业。
从小米产品到网易YEATION，再到苏宁产品，这三个新的零售平台主要以“日常家居用品”为主，范围从沙发、床、书柜等。锅碗瓢盆。
也就是说，这些线上线下的家居用品综合零售平台正在打造一个新的零售分支，这样的零售分支显然是在瓜分传统家居零售的市场。
根据前面的分析，家具和建材似乎不适合网上销售。但需要注意的是，消费者的习惯是潜移默化养成的。这些新的零售平台，产品简单、美观、精致，性价比高，家具产品标准化，交易方式方便快捷，对长期习惯网购的年轻人有很大的吸引力。
除此之外，传统家居零售店的商业空间本身并不具有吸引力，这些平台的出现也在适当地提供新的消费选择。
3、沉疴：过时的商业模式
传统的家庭零售业正日益形成寡头垄断格局。在缺乏创新的情况下，行业变成了几大连锁品牌的博弈。为了不被压榨，大家只能努力扩大规模效应，不断开店扩张。
由于家庭零售店是租赁模式，本身不销售产品，所以在开业和扩张的过程中需要有足够的经销商跟进。如果经销商不愿意扩张，商店将面临入住率低的困境。
有人说，家居零售企业只是收租人，既不生产也不经营产品，没有技术含量。在与经销商的共生关系中，他们几乎不承担任何商业风险，经销商始终是整个家居零售链中最弱势的人群。
无论是租船人还是租船人，都是保证旱涝保收的商业模式。在今天这样残酷的市场环境下，这种模式显然已经失去了应有的价值。
首先，零售店对经销商唯一的价值就是商场的品牌，类似于“万达”、“苏宁易购”等平台品牌。但是，如果平台品牌缺乏创新，品牌对消费者没有吸引力和粘性，平台价值就会大大降低。
第二，由于平台厂商收取租金，在利益最大化的驱动下，与经销商的关系本质上是一种博弈，彼此的利益在变化。如果平台加租，经销商的利益得不到保障；而放水养鱼会让经销商赚到钱，平台效益降低。
在实际的业务流程中，手臂跑不过大腿，往往导致平台厂商话语权更大，导致经销商群体枯竭钓鱼，经销商利益得不到保障，群体萎缩，开店意愿降低，跟不上店铺扩张速度。
第三，因为平台不卖产品，运营中的所有动作基本上都是跃跃欲试。零售店无法控制产品和价格，经销商可以与消费者讨价还价，导致购物体验差。
在统一促销的时候，商场无法有效的指挥产品、导购员、销售终端的店铺进行展示，商场提供的促销礼品大部分被经销商拿走，并不能真正给客户带来利益。
从本质上来说，零售店和经销商表面上是统一的，实际上是两张皮，各唱各的戏。
作为一个不承担业务风险，没有实际业务能力的“平台商贩”，靠收租金生存。当它在创造新的商业模式和品牌活跃性方面没有成就时，这种模式还能发展几何吗？
4、令人窒息的产品与空间
早在2011年，故宫就大力推广自己的文化创意产品。故宫推出的每一款产品都有成为“爆款”、“网络名人”的特点，2017年销量突破十亿。
星巴克在2019年2月出售了一款限量粉色猫爪双层玻璃。因为造型独特，数量有限，所以很多人通宵排队买杯子。第二天，这个杯子在淘宝上被炒了3000元。
互联网时代是流量为王的时代。无论是产品、服务还是商业场景，都要成为网络名人，成为吸引流量的极致。在交通时代，李佳琪的口红，李子奇的特产，喜茶，瑞幸咖啡，路交巷等。都成了爆炸性的模型。
为什么网络名人中的这些爆炸性产品能让那么多年轻人疯狂？如何成为网络名人，如何拥有流量。
流量=内容=创意
流量的本质在于内容，内容包括三个方面：一是产品，二是空间，三是营销。产品本身新颖，极具创意；商业空间新颖，从配色到装饰摆件，从灯光到复合格式，让人流连忘返；第三，营销传播话语的新鲜感，配合互联网话语体系，与年轻人平等对话，机智风趣，有足够的幽默和娱乐风格。
对于传统的家居零售来说，产品同质化和商业空间狭窄已经成为痛苦的根源。
首先，在物业结构上，家居零售商场多为长方形。这样的门店布局必然会产生大量死角，客流难以到达。这些岗位的经销商往往成为炮灰；
第二，展厅的设计和装修，每个经销商一家店一家店的走自己的路，急于把所有进入商场的顾客都带进自己的空间。徐进不允许离开的店铺设计导致整个店铺空间高度分割和封闭。
第三，从产品角度来说，别说在网络名人中打造爆款产品了。即使是想法略有不同的家具和建材，也几乎是凤毛麟角。因为家具建材上游有大量工厂，有很多小厂靠抄袭和抄袭为生，导致终端窒息高度同质化的商品，差价巨大。
大量的类似商品必然导致恶性竞争，最终会淘汰一些品牌认知度低、管理不善的经销商。
5、如何解决当下的困局
首先，我们需要解决当前的问题。如何盘活随处可见的现有家居卖场，从内到外，从上游到下游？
技术控制，强制终端提高入住率，加大策划和营销投入，甚至提高服务口碑等。作用不大。对症下药有三个主要方面：
关于品牌重塑。
首先，我们需要重新思考如何增强平台品牌的活力。如何让品牌形象更年轻？尤其是在营销传播过程中，如何让自己沉浸在互联网的思维和话语体系中。
第二，品牌要在顶层重建，而渠道终端的营销需要摒弃以推广为唯一手段的战术，尽可能提升店铺空间的娱乐性、艺术性、参与性和居住性。
论商业形态的重塑。
首先，我们需要从顶层设计的角度重新规划如何优化店铺的品类结构。在商业结构上，围绕“家”这一商业形态，引入了大量的流式家居用品，如厨房用品、卧室(床)用品、卫生间用品等。
第二，适当引入可以吸引顾客入住的辅助业态，如亲子活动、书吧、咖啡小吃等。大幅降低家具和建材的相似度，尽可能保持知名的一线家居品牌，避免恶性竞争，避免陷入持续撤资再投资的恶性循环。
第三，优化店铺空间布局设计，从顶层设计的角度重新规划整个店铺的空间布局，合理规划家居建材、泛家居品类、辅助复合业态的整合搭配。
关于模型重塑。
一是平台店和部分首选品牌尝试形成合资合作，加强对部分品牌的管理能力和控制力；(这个模式完全可以参考百货公司的管理方法)
第二，在特定的时间节点，比如重大事件、店铺庆典等。尝试形成某些产品的定制化和特许经营，并有所提升
家居零售企业一夜之间做互联网，但已经代理很久了。但是，他们一直在努力寻找一个明确的方向，甚至没有做出明确的研究。对于线下租赁形式的家居零售商场，线上创作是为了什么，有什么样的功能定位？
家具行业新零售的可能性在哪里？
最后一部分从战略层面对目前全国各地的家居零售店如何创造新的活力提出了一些建议。但是，如果从更颠覆性的角度来看，家居零售业的新物种已经脱颖而出。
2017年，上海出现了第一款盒马鲜活生命，代表了鲜活生命类别中的一个新的零售品种。紧接着，永辉超市、苏宁、大润发等纷纷涉足这一领域。
所谓零售新品种可定义如下：
第一，线上线下融合。在线应用可以放置和交付。线下体验店也可以当场消费；
二是新设计的线下商业空间简洁、美观、大方，可能辅助其他随笔的复合格式。即使不消费，也能满足停店留店的需求；
第三，产品方面的合作模式，不同于原来的超市或原来的传统零售，可能是自营商品，也可能是合资商品。严格控制产品质量，提供高性价比，打造流量型在线名人产品。
如果我们理解以上关于零售新品种的三点，我们可以想象家居零售业中的新品种已经非常清楚了：
合适的商业区域，优质的店面设计与装修，首选商品，线上线下一体化的交易，自营或合资的商业模式，恰到好处的复合商业业态，这些都必然会构建出新的家居零售秩序。也许这样的新物种会成为家乡海域的快艇，再次颠覆传统。
6、家居新零售的可能性在哪里
当一个行业发展到20年甚至10年，随着科技的快速迭代，这个周期会进一步缩短，传统的商业模式和建立在这种模式基础上的企业建筑会过时，跟不上形势。
对于那些吃了几十年原始商业模式的红利的企业来说，路径依赖是一种痛苦的癌症，会让企业面临很多障碍，找不到创新的方向，缺乏创新的勇气。
只有抛弃无效的所谓自我优化和提升，以再次创业的勇气重新审视外部环境，抛弃旧观念，从根源上开辟新路，才能焕发第二春。看很多中国企业，华为做到了，苏宁做到了。
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