美团变阵幕后：功成身退 组织焦虑与人才刷新
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美团变阵幕后：功成身退 组织焦虑与人才刷新 2020年1月20日下午，美团创始人兼CEO王兴发出内部信函：
美团联合创始人、高级副总裁王会文将于2020年12月退出公司具体管理事务；增加副总裁郭庆和副总裁黎树斌为高级团队成员。
在人事大变动的背后，美团酝酿已久的“领导梯队培养计划”正式启动，包括但不限于：人才盘点、轮岗培训、接班人规划等。
“今年12月18日是我在美国使团逗留10周年。这十年过得紧张而精彩，我也对得起我的时代。到那个时候，我就退休了，改变我的生活轨迹和生活方式。”
这是王会文的告别信。2010年加盟美团，2013年创立美团外卖，2016年深入挖掘餐饮上下游，拓展旅游、新零售等新业务，2018年再进行用户平台重组。可以用“退休”来形容。
一年来，美团“领导梯队”的讨论频率有所增加，组织管理的变革也逐渐进入深水区。就在人事变动消息公布的前一个月，《蓝洞商报》对美国使团的几位中高级管理人员进行了深度采访，试图还原一个关于美国使团变动前夕的相对真实的故事。
九年来，美团中高层一直保持半年一次沟通会的传统，但2019年变成了季度会议。2019年9月底，美团第三季度沟通会下午6点开始，持续近3个小时，主题为“领导梯队”。
在场的每个高管都有自己的任务，上面三个问题：你在领导梯队的什么位置？管理方面有哪些好的做法？领导梯队落地有哪些痛点？要求大家分组讨论，分享感受。
王兴第一个发言。“外界感觉美团打得很好。以前公司讨论业务比较多，却忘了组织讨论不够。”他强调，“让一批新的各级领导班子成长起来，是美团发展的关键时期。
“这个连是为战争而设计的，就像成吉思汗到处打仗一样。”一位高管刚加入美团的时候是这么说的。
用“升级打怪，一路吊着”来形容美军使命，似乎并不为过。在香港上市八年，市值800多亿美元。其业务涵盖餐饮、外卖、酒店和旅游，是中国第三大互联网公司。
然而，组织焦虑开始出现。诞生于白银时代，进入青铜时代的美团，需要一次组织变革。
王兴很清楚，“一个公司发展到七八年，文化开始成型。美团就在这个阶段，未来两年是五到十年后为公司打基础。这是组织真正成形的时候。”
美国使团的每个人都感受到了压力——组织越来越大，跨部门沟通的难度越来越大，组织的疲劳也逐渐显现。在中高级别会议上，关于领导和组织管理的讨论越来越频繁；培训内部和外部领导专家；美团的变化信号越来越强。
所有的组织变革都伴随着决心和风险，难度不亚于“边飞边换发动机”。但这是公司的生死线。
马花藤曾公开表达过组织的危机感，“当巨人倒下时，他的身体仍然是温暖的”。马云也经常说，屋顶要在阳光明媚的时候修。王兴和美团也是如此。
危险的信号
台上的人说，台上的人听，整个过程没有互动。这是两年前美团会议的常态。
美国使团的一名内部人士表示：“大多数管理者的管理技能都不扎实，没有目标规划，也没有固定的规则。”后来他发现，在扩张地盘的激烈竞争下，团队不需要想太多，需要快速实施。
但2018年上半年，瓶颈出现了。习惯了杀戮和杀戮的队伍不能动；如何在精细化操作中找到突破口；横向协作b
有什么问题？经过一系列的共同创造和协同努力，我们发现了问题的核心：组织的新活力没有得到激发。竞争用来驱动组织活力。当很多业务成为行业第一，组织的新动力是什么？
“竞争对手只是和他们一起跑的人，而不是最终目标。”美团餐厅总经理王一鸣表示，成熟的业务在组织和管理方面面临巨大挑战。组织需要不断创新，建立人才流动的机制和阶梯；当企业缺乏强大的对手时，就需要在团队中反复强化组织的使命和价值观，最终为客户创造价值。
美国使团高级经理在接受蓝洞商业采访时坦言：“多打胜仗，难免有人骄傲，这也是符合人性的。组织文化如何才能杜绝这种情况？”
喜欢研究历史的王会文曾经分享过一个故事：成吉思汗和秦始皇的统一特征是“组织是为战争而设计的”，而不是为和平而设计的。
他们的国家是战争机器，在为土地而战时极其有效，战无不胜，但和平统一后就崩溃了。因为国家的激励制度、人才制度、文化建设都是为战争而设计的，战争向和平的过渡就会崩溃。
只有克服时代的局限，才能顺利换台。
到达“深水区”
在美团团购的艰难时期，土扒貂打造的“Tutuitiejun”是美团内部培养的第一支队伍。
团购初期，很多城市代理商直接转为城市管理者，管理水平参差不齐。甘教授销售管理愿景驱动、以身作则、以假乱真的管理理念，以及管理ABC的技巧(人是美团最重要的资产和产品，领导培养人，过程重于结果等。)，从而打造出强大的美团推送团队。
在千团激烈的战斗中，一个重要的竞争因素就是迅速建立起一支有效的推送队伍。“这就需要建立一个培养人，让人成长的体系。比如在低线城市，70分以下的BD只有三四十分。需要吗？一个好的制度可以让30个人通过训练变成70分。当时美国集团就有这样的竞争力。”参加过团购大战的美团高层表示。
但当潮水退去，组织的隐患就埋下了。千团大战胜利后，一些前M1人被提拔到M2，但他们并没有掌握基本管理技能之外的战略和管理能力。
直到2018年底，OKR在美团业务线全面铺开，组织管理开始到达领导梯队。
据安迪说？格罗夫认为，上级战术就是下级战略，战略与战术的关系是梯度传导。所以整个公司的战略可以分层次拆解。在美国使团的一名高管看来，“尽管这一声明相对来说是可以执行的，但也存在问题：战略也需要组织能力。”
比如他说王兴组织S队确定公司战略。下面每个BG和BU能否根据公司战略和自身业务团队的情况确定自己的战略，就是组织能力。
“当组织结构设计正确时，对人的要求就会大大降低；当组织结构设计不正确时，对人的要求就会急剧上升。一个60分的人，在错误的组织结构中只能打20分，但在正确的组织结构中却可能打60分甚至80分、100分。”
2019年10月底，王兴再次在内心强调，“我现在更多考虑的是组织和人才。在初始阶段，公司的发展与机会和机遇有关。公司越需要可持续发展，就越需要建立组织。”
寻找“共同语言”
改变最难的是找到“共同语言”。
“《领导梯队》适用于美国使团，但被夸大为圣经。”王兴提出了自己的担忧。如果每个人的理论体系不一致，在同一个概念下，每个人呼吸的节奏都不一样，在交流的时候会产生误解。“所以，有必要调整语言系统
在2019年第三季度的沟通会上，有高管指出：“这本书是工业时代的产物。现在互联网行业瞬息万变，需要一种扁平化的组织形式。但领导梯队的逻辑体系认为人没有跨越式发展的能力，不符合互联网逻辑。”
甚至有人质疑，“书上只讲了GE为什么成功，没有说为什么失败。是理论框架有问题，还是落地有问题？”
当然，没有一部百科全书可以适用于所有公司。作者Ram？Chalan还认为，《领导梯队》在新兴国家和市场的适用性已经下降。“新兴市场的基本技能不够扎实，建立领导力非常具有挑战性。”
王兴第一次接触《领导梯队》是在2012年左右。王兴回忆说，美国使团当时发展迅速，队伍规模从2010年底的200多人飙升至2011年底的2000人，增长了10倍。
如果说领导梯队是当时王兴管理快速扩张团队的启示；对于今天的美团来说，是一种需要自上而下对齐的“共同语言”。
《领导梯队》领导梯队模型
按照领导梯队的观点，管理者的转型不是直上直下，而是大转弯，工作理念、时间分配、技能都必须改变。在一个层面上是不成熟的。如果你继续扩大和提高自己的能力，你自然会适应下一个层次的工作。
王兴以水管为例。如果水管的一圈堵塞，下面的水就不会流动。“如果一个级别的经理不称职，不仅会影响这个级别的工作，还会阻碍后面的人员培训。
2018年8月，进入华为的一次交流活动触动了美团高层：从To B起步的华为，转型到c后提出了“组织柔性”的概念，之后，美团会议上也出现了“组织柔性”的讨论。
“好的公司管理会有很强的灵活性。在一个好的经济周期下，有一个好的进攻策略，在扩张期利用好更多的人，配置好资源；经济周期下行，要求组织梯队每一级都有足够的弹性和韧性，对事业有信心，有耐心练基本功。这样的组织不脆，不仅仅是顺风牌。”美团某BM(事业部总经理)分析。
“默认自己不胜任”
在2016年的BM(事业部总经理)培训班上，王兴拽着白板手绘了曲折的领导梯队模型。
这是上述美团BM“领导梯队”的第一个记忆。在三年多的时间里，他已经轮换了三次。“我从来没有过懈怠期，因为我每隔一段时间就会跳槽。每次走上新岗位，我都清晰地告诉自己，我无能。”
2018年底，当他接管业务部门时，他告诉王会文，我知道公司想在一年后聘用我。王会文回答说，你太乐观了，两年后想利用你。“当你经历领导梯队的转折点时，知道自己无能是非常重要的。”
时隔一年多，我又谈起和王会文的谈话，他感叹，“老王的判断太乐观了。我要非常努力的提升自己，希望两年后成为公司想要的样子。”
2019年，他没能给自己打分。“从业务产出维度，他在2019年升级了业务系统，回归增长轨道。但是从个人成长的角度来说，我应该花更多的时间去研究产品，了解用户，了解运营。2019年，球队也经历了重要人才流失，这也是自己没能进球的原因。”
有分析师说，如果把管理当成大象，FM(业务部副总经理)很容易看到大象的耳朵、腿或尾巴，而BM的任务是带领大家看到大象的全貌。
美团家族企业集团的另一个BM，在加入美团之前，在国内一家财富500强公司担任高管，走出舒适区选择美团。他经历了两个月的决定，“我没有什么可失去的。”这是他说服自己的理由。
“我想验证一下不同行业有哪些共同的技能。”现在他得出结论：管理。
“那年面试，穿西装打领带，除了我，只有保安。”今天他也入乡随俗，但还是保持着会前认真准备内容的习惯。甚至在他接受蓝洞商业采访的时候，采访提纲上就布满了红色的标记。
刚上任的时候，连下属的周报都看不懂。“GTV、茂、DAU和其他代码让我崩溃。300人的团队将在六个月内扩大到1000人。关于内部通讯软件大象，随时可能被BD (Business)质疑。”
“你无法想象在办公室喝星巴克和在硬板凳上吃外卖的区别。”但他认为，管理的本质是真诚，一切管理都是从沟通开始的。千万不要试图在自己不擅长的专业领域指导别人。
他用“痛并快乐着”来形容自己从FM到BM的转变，《领导梯队》的相关内容翻了不下十遍。“最大的挑战是在你擅长的领域脱离专家心态，在你不擅长的领域建立空杯心态。”
当然，这并不容易。
一开始他会安排自己搭建的团队述职时间长达16个小时，达到了亲自指导工作的成就感，但却压制了FM的发展空间。“智能管理就是充分(合理)的去中心化，适度失控，这是FM成长的必由之路。”
“兴哥有句话说得很有意思。大多数人愿意做任何事情来放弃思考。”美团负责配送的魏伟解释说，大部分人并不是真的做管理，只是看起来在做管理的管理者。"
管理就是做一个贤者的工作，不仅要了解下属的工作，还要关注个人的成长，在必要的成长周期中给予必要的辅导，甚至主动推荐，主动发起跨层次的沟通。这就是伟伟的管理方法论。
当变革触及深水区时，组织必须推动战略，战略影响组织。
“目前的美国集团正从市场驱动转向领导驱动，它还远未进入技术驱动阶段。”美团的一位高管分析，美团作为一家创业公司，整体定位或团队精神较好，但缺乏中层的组织能力和领导魄力。
在美团的人才梯队建设中，王兴多次强调长期耐心的价值。一个是组织对个人的耐心，一个是个人对自己的耐心，两者都很重要。
“做一年，看三年，想十年。我也一直在思考，未来十年，美团应该是什么样子。”王兴说，“更重要的是，从组织使命出发，如何才能让组织不断迭代强化，如何才能出现一波人才。”
站在十年的门槛上，一切的改变才刚刚开始。
