银泰商业CEO何相国：线下零售企业如何渡过难关？
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类目：电商运营
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银泰商业CEO何相国：线下零售企业如何渡过难关？ 当疫情来袭时，线下门店，包括零售、餐饮、健身房等，最先受到不同程度的影响。
线下零售企业现在可以采取哪些应急措施？运营中应该做哪些战略调整？如何看待未来的线下实体？
围绕这些问题，我们采访了银泰商业首席执行官何。作为零售业老手，经历过非典，现在执掌银泰商业。
以下是他的建议：
01
给线下零售企业的To Do List
1.现金流，现金流，现金流！严格控制企业现金流，降低成本费用。
2.及时了解金融机构针对疫情的政策，掌握贷款机会；积极与政府部门沟通，了解相关优惠政策。
3.与店家沟通租金减免或调整。
4.做好复工准备，安排好员工复工时间，做好工作环境的防疫工作；即使在家办公，也要保持一定的工作节奏。
5.制定推广计划，为疫情后的消费启动做准备。
6.与原客户、会员、粉丝保持互动交流，不断从媒体上更新，传递正面信息。
7.跟上下游和第三方服务公司，多沟通，互相帮助，交流需求，保暖。
8.在疫情期间，一些员工可能会重新思考自己的职业选择，与关键员工保持沟通，避免人才流失。
9.疫情期间尽量少做重大决策，不要轻易改变自己原来的战略规划。
10.企业家必须让自信战胜焦虑。自信和乐观不一定能解决问题，但可以帮助你面对问题。
02
问答环节
Q1：目前来看，疫情对银泰商业全年的业务将有多大影响？
他：对我们影响很大。银泰宣布将在商场关闭期间免收租金，这是一项非常支持的政策。店铺的打烊时间要根据疫情和政府的要求来定，但其实入不敷出。
有人会说银泰这样的物业是自己的。成本费用是多少？
其实还是有的，一个是银行贷款，要定期还利息；其次是员工成本。银泰也是劳动密集型，打烊期间要有人值班，包括维护物业的保安人员、保洁人员、工程人员。2月2日是春节假期，按照《劳动法》要发三倍工资。
所以我们要思考如何自救。
Q2：困难当前，线下企业有什么自救的办法？
他：首先你要保命。维持现金流是最重要的。
接下来，金融机构可能会有一些优惠政策给予企业短期融资，可以关注并争取补充现金流。同时，积极与注册地或经营地政府部门沟通，关注相关优惠政策。
如果是真的现金流压力太大无法克服，可以先和员工协商支付一部分工资，等疫情过去，企业经营情况好转后再补发另一部分吗？
虽然我们在店铺关门期间免除了租户的租金，但业务恢复后，可能短时间内无法立即恢复业务，仍然会有现金流压力。
这时候可以向业主申请。一般情况下，房租分两次交三次，也就是一次交三个月。我们可以和业主谈谈是否可以按月付款，这样可以减少一次性现金支出。或者进一步说。比如房租减半，不是不交。业务好转后会补上当时没交的房租。
这些都是短期的救命措施，也就是降低成本和费用，一定要想办法解决。
Q3：你和你的高管团队，目前在做哪些准备？工作重心是什么？
他：我们管理层每天开视频会议。会议结束后，根据收集的信息，我们决定在明天的会议上讨论什么问题。会议的结论分发给各个项目，然后每个项目根据当地的具体情况决定什么时候关店，什么时候开店。这些都在正常进行。
有的店可能2月3号开，有的2月9号开，看各地情况不同。
我们会问员工是否愿意在公司工作。如果因为疫情还没有解除，他不愿意来上班，尊重他的要求，他可以在家工作。不是所有愿意来公司工作的人都能来。我们会选择1/3~1/2的员工在岗位上工作，做好办公环境和防护的准备。
同时要求所有从外地回来的员工，在家里隔离两个星期，体检后才能回到办公室工作。
店铺开业后，将要求顾客戴上口罩，量体温，洗手后才能进来。我们为所有商家提供了消毒剂，并确保所有员工都戴口罩。
Q4：你观察到目前哪些企业受影响会比较大？对疫情过后的消费市场有什么判断？
他：企业越大越难受。小微企业员工少，物流部门员工少，压力略小。连锁企业越多，风险越大。有的企业甚至产销合一，有工厂。销售和工厂也倒闭了，压力肯定很大。
劳动密集型企业影响更大。以餐饮企业为例。在成本结构上，原材料约占35%，租金约占10%，人工成本约占20%-30%，外加其他日常费用。每天的现金流可能足以支撑它两三个月的费用，当它出故障的时候。春节本来就是生意的高峰期，压力很大，要想办法先自救。
现在如果疫情能及时控制，第一季度会受到影响，第二季度应该是线下零售企业尽力恢复现金流的时候，所以要提前做好准备。
消费需求因为疫情而受到抑制，之后通常会有一个释放过程。2003年非典和2008年汶川地震之后，消费爆发了一段时间。也许人在经历了这样的生死和恐慌的感情之后，应该买点东西安慰一下自己。
Q5：经过这样一个危机，CEO该如何重新编排今年的节奏和重点？
他：首先，不要轻易改变自己原来的战略规划。战略规划是经过长期的市场沉淀和管理人员的研究。遇到疫情打乱了阵地，那么匆忙改变方向和策略的决定就不应该做好。
为了应对危机，一些线下零售企业急于发展线上销售，建立微信群，做社区营销。我们的一些同事看了一下，体验并不好。我说这个不行，因为这些线上销售的平台都是资本大、技术高、水平高的人才，工作多年，慢慢积累。他们给消费者体验，掌控供应链和物流，这是我们线下企业急着做不到的。
我们的优势是线下体验，空间，互动。你不能因为线下业务受挫而改变方向进行线上转型。不要担心这个时候做重大决定。企业要做很久。相对于十几二十年的稳健运行，疫情的影响还是短命的。
疫情期间尽可能少做重大决策。因为这个时候的恐慌和迷茫，往往会做出错误的重大决策。
Q6：经过这样一次震荡，对线下企业的老板来说，应该更坚定什么？
他：还是要坚定地做数字升级。
数字升级不是放弃线下做线上。2018年和2019年，已经慢慢验证了线下杀线上是不可能的，只能一起整合发展。不是之前说的那种你死我活的竞争，线下这两年明显在涨，但是疫情好像又影响到了。
很多人都看到了，线下格式容易受疫情影响。其实疫情并不是长期存在的，人总是要线下生活和体验的。强化原有的线下体验感、场景感、空间感，同时做好数字化。如果没有能力，可以和国内外的大型互联网公司合作。
Q7：除了这些迫在眉睫的应对举措，还有哪些潜在的问题需要特别注意？
何：首先，从消费者的变化来看。今天的消费者和非典有很大的区别。非典期间只有官方媒体，几乎没有自媒体，所有信息都是官方媒体发的。这次除了官方媒体，还有很多自媒体，谣言满天飞，各种恐慌情绪。消费者的心理需要很长时间才能恢复
而且，人在长期被孤立的情况下，生活习惯和生活方式也会发生变化。可能以前喜欢线下消费，现在突然发现线上也不错，消费也有一部分转移到线上，比例可能有了新的变化。有些人以前可能不注重生活方式，但将来可能更注重健康的生活。
面对疫情期间的这种恐慌，企业与您以前的消费者保持沟通和互动变得非常重要。我们要求客户服务人员、销售人员和营销人员与他们最初持有的客户、会员和粉丝进行沟通和互动。因为如果他有一段时间没有联系他，他可能已经忘记了他的生活方式正在改变，然后他就不会来找你了。那就麻烦了。用户基数减少，更别说新的人群了。
很重要的一点是，企业自己的媒体应该发出更多积极乐观的信息，包括一些权威的信息。
第二，从供应链的角度来说，你要和你的上下游第三方服务公司联手，尽可能的度过难关。有必要和他们沟通一下，看看他们有什么需求和想法。也许他们可以互相帮助，交换需求。特别是疫情过去后，大家都集中精力做生意，上下游都有很多变现增收的想法。我们能给他们提供这样的机会吗？
就像我们在商场一样，我们与所有的企业都有联系。他们有什么想法和需求？开业后，我们免费提供场地、广告位、活动位等，以减少抽奖，让他们下到我们这一行，快速卖出商品，快速变现。这也将影响消费者，他们可以在这里购买更新鲜、更便宜的商品。我们的收入减少了，但我们可以尽快聚集人气。重拾人气很重要。
第三，关注员工。在此期间，一些员工可能会考虑他们未来的职业选择。比如看到实体企业受到这样的影响，就愿意转行到线上行业，可能会造成人才流失。这个时候要和关键员工保持联系，让他们对企业和行业有信心。这个要特别注意。
第四，最后，创业者本身。企业家在这个时候焦虑是必然的。但是，你一定要让自信战胜焦虑。因为你有信心，所以你可以积极乐观的面对未来。虽然不能解决问题，但是可以帮助你面对问题。企业家如果用焦虑、回避、妥协的态度和情绪看待事情，只会让事情变得更没用，解决不了问题，反而会变得更糟。
2003年我在青岛一家百货公司经历了非典。我们当时很害怕，但我们就是要扛着。我们必须相信，疫情不可能长期存在，一定会过去的。
注：文/徐谦，微信官方号：湖滨大学(ID:虎斑山班服)，本文为作者独立见解，不代表88源网立场。
