每日优鲜“新战疫”：日供蔬菜激增 挑战整个生鲜行业
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类目：电商运营
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每日优鲜“新战疫”：日供蔬菜激增 挑战整个生鲜行业 “在过去的半个月到现在，我们的整体业务量增加了好几倍。我们一小时前就到了。这段时间一线压力适当缓解，全方考核适当放宽到两个小时。现在两小时交货率基本可以达到90%以上，当天100%的订单可以交给用户，日清可以达到100%。”
刚刚开完上一次运力协调会，每日优鲜配送中心负责人王飞说话有点快。他告诉新芽新闻网(微信ID: pelink):“总体来说，行业最大的问题是人力不足；二是员工普遍焦虑；三是人员上岗过程中，全国分散，必须打好防疫基础。”
幸运的是，游仙日报的大部分资深员工都经历过2003年抗非典的全过程，有一定的自我判断，提前预留了一些容量和微仓。另外，今年是春节第二年，有一定的运营经验。“系统、人力、货源都比较稳定，我们另外增加了20%的仓库来处理。”王飞接着说道。
突然爆发打乱了很多公司的节奏。《回家》全面普及，“买菜难”将生鲜电商推向高潮。游仙日报合伙人兼CFO王军透露，游仙的日供应量已经超过历史峰值，春节期间成交量增加了3-4倍。随着新老用户的涌入，客户的单价也提高到了30元，达到了120多元。
关键期对所有企业都是挑战。对于生鲜企业来说，供应方的稳定性以及商品和物流服务的稳定性是首先要解决的问题。
《每日游仙》也在疫情爆发后迅速成立疫情应对小组，从员工和服务两个维度推出应对方案：建立标准的疫情防控SOP并实施管理制度，快速调动全国供应链各种消毒材料的备货能力，保障一线工作人员的个人需求和安全问题。同时成立疫情指挥部，启动警卫行动，保证供应，服务用户，守码。
在商品供应方面，台湾每日优鲜商品负责人丹尼在接受采访时表示，疫情爆发后，每日优鲜商品蔬菜平均供应量从之前的500吨翻了一番，达到1000多吨。元宵过后，会逐步释放到每天1500到2000吨。目前平台每天供应100万个鸡蛋，下一步将达到200万个鸡蛋。现在整个平台的销售率控制在10%，尽可能满足用户的需求。
在疫情期间，作为少数几个用户不需要离线联系的实体，他们仍然可以完成消费格式，并获得一定的需求侧红利。“我们认为这是一种责任。在这样的窗口期，我们应该承担起为用户提供服务的责任，而不是把它当成一件喜事。如果能回来，还是希望疫情不要发生。”王军坦言，“回到商业角度，所有的疫情本质上都是对生鲜食品供给方能力的挑战。供给能力越强，这个时候商机就会出现，溢出的需求就会被抓住。如果供应方产能不足，这个业务就难以承受，我觉得现在整个行业都在受到供应方的挑战。”
作为生鲜食品领域的领军人物，你从疫情爆发以来每天都采取了哪些措施？取得了哪些成绩？疫情对生鲜电商行业的影响有多大？商业模式会改变吗？格局会如何演变？
游仙日报合伙人兼CFO王军在网上和多家媒体进行了对话，分享了自己的观点。以下是每日优秀新鲜媒体交流会议记录(由新芽新闻网编辑整理):
需求激增，超历史峰值：从日供500吨到2000吨
问：这期间供应比以前好很多，但是有些菜品和品类不全。用户需要提前下单预订，类似于预售模式。然而，前面的仓库原本打算尽可能快
王军：这个问题是每个用户最关心的。这十几天，整个行业根据存储容量的不同提供了不同的服务标准，我们算是提供了最高的服务标准。
疫情之初，我们组织了500吨蔬菜，现在(日供应量)1000吨左右，供应充足甚至超过了历史高峰。但是在这个过程中，需求过于旺盛，已经突破了整个行业的供给。有的消费者每晚提前囤货，第二天抢货。
我们也呼吁大家理性备货。事实上，我们每天1000多吨的供应量足以满足用户，但供应量将随着元宵节逐渐释放到2000吨。随着社会从恐慌性囤积中退出，需求将会下降。
告诉你一点信息，我们会在晚上9点到第二天早上7点补货，期间会刷新数据，保证货源，让用户在早上8点冷静下单.
我们希望用户不要预订和下单。在我看来，预订和下单在新鲜场景下是不正常的。我们希望为用户提供良好、快速的准点库存，这是日常仓前业务模式的核心竞争力，也是疫情期间我们仍然保持行业最快发货、最充足供应的核心逻辑。
当然，需求侧的大量溢出确实导致了这样一个事实，即使是像我们这样的平台，在某种程度上仍然会被销售一空。但是我们的售罄情况从疫情开始基本回落到正常范围。到了元宵节，我们已经完全回到了以前每天都在采购优鲜产品的情况，也就是每天晚上还有10%的货卖完，这样就可以全款购买了。我们也做精准备货，第二天完成销售，整个库存周转1.5天，保证用户吃的新鲜，买的够。
问：你提到蔬菜供应将从500吨增加到1000吨，然后再增加1500-2000吨。蔬菜有生长周期。怎么能在短时间内供给增加这么多？
王军：中国上游产能巨大，1500吨就是九根牛一毛。
以前太低是因为村道封闭导致地里的蔬菜无法运输，大型零售商没有资源快速组织干线和销售，政府也没有资源解决这个问题，导致大量蔬菜在地里腐烂。通过组织，解决了封村封路的交通困难，解决了过年期间产地工人的供给问题。这两个问题解决后，已经在田间生产的蔬菜就可以有效地运到各大城市的大仓库进行销售，解决的不是生产问题，而是产地的采摘加工问题和封村封路的运输问题。
问：可以理解为现在卖的蔬菜都是田里烂的，春节不卖？
王军：不是，可能在其他超市和菜市场都有卖，但是现在这些业态关闭或者不经营之后，就会有大面积的蔬菜滞留在地里。换句话说，即使是这些玩家，目前也没有能力把菜运出去，超市也会出现缺货的情况，但是产地的货很多，所以我们主要是盘活这部分。
问：爆发期间，后台用户总数、日常活动、每月活动发生了哪些变化？需求骤增在哪里？他们通过什么渠道满足消费需求？未来能生存吗？
王军：平台业务增长了3-4倍。大家关心的是用户转移到哪里。我们可以看到，过年期间大量用户涌入，我们现有客户的单价也在增加，大概在30元左右。之前价格在85-90元成熟，现在已经攀升到120-125元。
因为过去水果和蔬菜可能是从我们这里买的，但是有些肉和蛋是从超市分开的，包括水产品。我们看到的特别有意思：除了肉、蛋、水产品等新鲜产品，在粮油、食品甚至百货商店，用户已经开始转移需求。这大概说明你可以在每天吃完新鲜的食物后，逐渐切入完整的超市品类场景。这里转的份额，我觉得这些用户可能已经：一是其他线下超市已经满足了这样的购买需求；第二，其他电商也满足了需求。
我觉得疫情会培养一些新鲜的习惯，所以肉、蛋、水产品都可以维持，包括一些食物，但是粮油的客户单价溢出就会被吐出来，因为我们不希望用户每天在优秀的新鲜食物上购物时囤货，所以长期的客户单价大概会保持在100元左右。
供给、运力是关键
问：疫情期间，运力非常困难，乘坐人数很可能比疫情前有所下降。疫情对生鲜电商行业最大的影响是什么，是否会改善或者改变我们的运营模式，疫情过后可以延长？
王军：首先，从骑手的角度来看，目前没有明显的下降。疫情初期，动荡明显，很多员工选择回老家。我们很快组织了新的产能，因为目前的业务量已经超过了我们历史上的峰值，一线人员达到了历史最高水平，并没有减少。这个时候会挑战整个行业快速组织新的供货能力，现在整个行业都在快速的准备人。这种培训，在这个过程中，我们受益于系统，更少的培训压力，更快速的组织能力。我们还在一线运输能力上投入了更多的激励措施，以确保每个人都能在风险下获得更好的利益。
问：三天前恢复供货。这也包括容量？
王军：没有，疫情开始我们就一直在持续运营，产能也很充足，两个小时就到了。主要供应达到了新的水平。三天前，三天多以后，第四天第五天回来的时候，我已经从前期的500吨，一天送1000吨蔬菜了。
问：如果说以后会遇到这种意想不到的情况，能否保证一小时内还是能发货？就这个运力来说，日常优化的思路和方法很少？
王军：我们做了几件事来保证运力。第一，做好基本的用工和员工保障，让弟弟每天都能有充足的订单，第一时间赚钱。第二，有足够的安全来解决大家的焦虑。我们也给所有一线骑手买了保险，但是不够。
大规模产能的短期组织取决于两点：一是是否有足够的产能获得更多的产能人员；第二，能否进行有效的培训和管理？
在后一个方面，日常优秀生鲜食品所采用的方法与行业的方法略有不同。我们在从供应链到仓储配送的整个链条上进行了最深入的数字化投资。今天弟弟值班，虽然之前可能不在家做生鲜送餐，可能在做外卖，也可能在其他行业，不需要一两周等长期脱产培训就可以直接上班。一般我们小弟到仓库两三天就能跑的很顺畅，让一线人员的工作内容被系统大规模标准化，工作简单，学习曲线更短，可以快速组织运力，进行有效运营。
今天我们是业内唯一90%的订单2小时内还能发货的，所有订单4小时就能发货，所有订单每天都能正常发货。但是行业内很多玩家因为产能组织，变成了次日发货或者半天发货。
问：前仓和超市相比有什么区别和优势？
王军：我觉得最有效的办法是独立建仓库，不管是超市还是前仓。例如，当大润发到家时，他也在仓库里，创建了一个类似于前仓库的模型
在这种情况下，它的特点是仓库中的人工效率高，不需要很高的租金成本，这是前仓库和店内仓库共同作用的结果，因此它可以利用超市的价格向用户免费送货并及时到达，这是超市过程中更好的体验。
不过这样做竞争壁垒还是挺高的，进入壁垒也不是很高。大龙头可以用足够的租金做到这一点。但这样一个300平米的小仓库，如果有3000个单品，应该是高速周转备货，周转天数应该是1.5天。每晚高峰前备货率不高于10%，整体损失率低于1%。这在传统零售中基本是不现实的。
唯一的解决办法是数字零售。我们认为特别是有几千个节点，现在业内很多玩家还是在100到300个节点之间，还没有真正挑战高复杂度的连锁经营瓶颈。一旦遇到这个瓶颈，我们认为唯一的解决方案就是系统，而系统的R&D、运营和与场景的有效结合需要投入一个周期来培养，这也挑战了传统供应链组织吸收和整合互联网DNA的能力。
所以，当我们看到这件事情的时候，应该说是很难做好，怎么做也不难。当你每天都这样做的时候，我们会坚持供应链和数字连锁零售，让我们拥有业内最好的运营效率和用户端最好的体验。我觉得做好这两件事就够了。有其他人进入是很好的，因为这个场景做的人越多，主角就越能获得教育整个市场的能力，同时也会导致线下格式更快的放弃自己的份额。
疫情下的生鲜电商大考
问：从爆发到现在，对公司来说是最难还是最难解决？
王军：最难的是两个。第一，疫情刚爆发的时候，保障一线员工和骑手的安全是我们最艰巨的任务，因为SOP建立的很快，是为了保证每个人都能稳定安全的工作。当时建立了快速反应机制，解决“三个安全问题”。
第二个是商品供应链，因为集中在产地源头，大量村庄和道路被封闭。此时，我们遍布全国的300家采购商开始与产区进行深度合作。前不久有个小视频。我们把蔬菜拉过来和产地的农民一起包装，然后在政府的支持下解决了主干物流的问题，让我们的商品到达用户手中。分销对我们有好处，这是我们的核心竞争力。我们还可以培训新组织的一线员工，使工作质量迅速成熟。或者系统辅助成熟手的工作质量。
应该是具体采购提供的工作。他是云南产区的。我们的采购需要去生产区，所以他要熟悉。因此，他们每个人都会锁定一个生产区域。我们在全国各地区有300个买家和基地。
问：因为这次疫情影响到每一个组织和个人，你作为CFO在近期的主要任务和行动是什么？
王军：对我来说，几件重要的事情如下：第一，疫情期间保持足够健康的现金流，保证公司能够自给自足的度过这段时间，为用户提供良好的服务。我觉得这个很重要，这是我们的第一个功能。
第二个作用是，在这个过程中，我们会迅速为一线骑手和站长建立各种保障机制，包括成本投入机制，包括结算机制，让和我们一起克服困难的上游合作伙伴过得更好。
问：今年到目前为止，很多风投都说已经不看项目了。这对创业公司的融资情况有什么影响？以及对公司自身资金链有什么影响？
王军：在零售业务上，我们觉得不要靠VC的资金活下去。首先，这个业务需要有足够强大的核心竞争力，或者说是防御性的，能够在寒冬里自己制造血液。今天净现金流为正，保证了我们能够通过自身的健康运营，为用户提供良好的服务，度过寒冬。
第二，资本是有周期的，这很正常。作为一个企业，我觉得不是做什么融资的事情，好的窗口会有和资本合作的机会。这是我们对资本和运营的两种理解。但我相信对于整个行业来说，这对很多创业公司来说都是一个巨大的挑战。
问：疫情仍在蔓延。很多人认为这是新鲜电商的大好机会。你同意这种观点吗？有个本地新鲜电商平台，融资失败。后来爆发后，一方面是为了缓解疫情的压力，另一方面也可能是想翻身打架，结果适得其反。那么你怎么看待这种现象呢？
王军：首先，第一个问题是，疫情到底是喜是忧？我觉得疫情肯定堪忧！疫情对国家、整个经济和实体的线下产业造成的损害是巨大的。我觉得这算不上什么值得“幸福”的事。
当然，在爆发过程中，家居生鲜作为用户不接触线下实体仍能完成消费的少数商家之一，将获得一定的需求侧红利。我们认为这是一种责任，也就是说，我们应该承担起在这样的窗口期为用户提供服务的责任，而不是把它当成一件喜事，我们没有这样的情绪。如果可以重来，我们还是希望疫情不要发生，因为我们通过良好的体验逐渐渗透用户也是对我们的一个很好的理解，不希望看到环境中出现那么多疫情，包括死亡。
回到商业角度，我认为所有的流行病本质上都是对新生家庭供给能力的挑战。供给能力越强，这个时候商机就会出现，溢出的需求就会被抓住。如果供方产能不足，这个业务就难以承受，我觉得现在整个行业都在受到供方产能的挑战。
作为龙头玩家，我们是目前唯一能够保持之前送货服务水准的玩家，在商品的丰富性方面进一步突破历史巅峰。但是我觉得整个行业真正能做到这一点的玩家并不多，所以我觉得这是对行业的挑战，对我们来说可能会有一些机会。
另一方面，我觉得我刚才说的是现金流对实体经济构成了很大的挑战，尤其是需要通过线下运营来收钱的行业。但是对于我们这个行业来说，因为交易曾经是在线的，所以目前没有明显的危害，或者可以用我们有效的运营效率来吃掉这个额外的成本。
注：文/王龙娟，公众号：新亚新闻，本文为作者独立见解，不代表88源网立场。
