危机四伏的购物中心进入跑道切换
-
-
类目：电商运营
-
联系人：
-
微信号：
-
Q Q 号：
-
手机号：
-
浏览量：
508
【商户信息】
【货源详情】
危机四伏的购物中心进入跑道切换 购物中心是一种资产密集型模式。自持购物中心的收益率前低后高，之前收益率的利息无法覆盖。后面的收益率只是一个预期，什么时候实现还不得而知。购物中心依靠自身积累走出快速复制模式，区域店王是购物中心的主调。
购物中心要想快速推进，必须解决资金问题，这涉及到资金来源和低成本资金来源，才能度过困难时期。万达在宁波鄞州成功后，购物中心基本上朝着依附于房地产的模式发展，俗称商业地产。通过低价收购土地，可以销售住宅和金捷产品，快速回笼资金，回馈购物中心。
要解决资金问题，购物中心的另一个大困境是解决招商引资问题。对于低成本收购的土地，商业氛围难以形成，需要解决如何帮助品牌所有者变现的问题。这个问题短期内是没有办法解决的，只能靠品牌主培养，甚至自己下水和品牌主一起受苦。品牌拥有者和他们玩的最好的方式就是成为行业领袖。很多品牌都要考虑全程跟进，否则会失去国内最大的购物中心渠道。
当你成为行业领袖，别人就会按照你的游戏规则来玩。这个时候，即使你用新人招商，所有品牌都会买你的账，在你的购物中心结算。当你有足够多的购物中心，品牌可以通过盈利店来平衡亏损店，财务平衡就可以了。没有这种吸引力的购物中心，只能靠高管的背景和个人能力来背书。
在一个行业的起步阶段，高捧高拼，快速复制是最好的方法。后期高仿万达车型泰和和新城，基本就是这个套路，在行业存在强大上升空间时，比的就是快，唯快不破。
这种模式是规模驱动的，早期经常被百货行业看不起，觉得操作没有技术含量。市场效应在达到等量并及时变化时，越来越明显。就万达而言，已经提前跑完了，后面的模仿者也没那么幸运，开始遭遇不同派别的阻力。
大部分购物中心都不能高高在上，打得很高，更谈不上规模化。基本上我在一两家店的时候，都是纠结的。
困局
任何商业投资最终都是为了实现。购物中心前期受高投入制约，急于还血。实现模式描绘了招商阶段的前景，从而获得较高的租金溢价。至于逻辑能不能行得通，我们没有做足够的沙盘推演，只是单纯的认为别人家的房租应该和我们自己家的房租一样定价。一旦投入试运行，发现流量不好，无法帮助品牌商家有效变现，购物中心无法有效变现，最终导致大败。购物中心利益分配存在重大问题，购物中心、主力店、中小商户三者利益如何平衡，如何扶持以及反哺，都没有足够清晰的认识。
大部分开发者只是觉得自己缺少商家资源。资源一旦嫁接，团队基本可以被替代，购物中心自然发展。
没有商业运营经验的新人进入办公室后，积累的问题开始迅速爆发。商家开始拒付房租，用脚投票，开发商开始暴力收钱，互不相容。购物中心没多久就倒塌了。
购物中心行业，优秀的团队比优越的位置更重要。
破局
购物中心是整合品牌商家和消费者资源，形成有效匹配，获得溢价的平台。
在招商阶段，要明确做什么样的定位，吸引什么样的品牌商家和消费群体，能否有效控制控制面板。
商户群体一般分为主力店和中小商户。
购物中心稳定性的基石是，主店承担购物中心的部分区域进行招商运营，并通过其过往的业绩对购物中心进行背书，让中小商户可以转而相信购物中心bec
如果购物中心在这一领域无法实现比主力店更强大的供应链建设能力和运营规划能力，购物中心通常会选择放弃直接投资，通过主力店控制这一领域。
比如超市板块。
购物中心自己组织摊位卖菜卖肉，其实自上而下是很矛盾的。虽然水产品的引入打开了想象的空间，但是购物中心的人是不可能蹲着做这些事情的。国内部分购物中心自建超市，由商业管理部门管理。基本没有成功的案例。购物中心的人去批发市场吃菜，却做不到50岁大妈的议价能力。穿西装的人除了穿围裙什么也做不了。
当他们无法选择产品时，购物中心主要选择商家。通过主力店的中间环节整合小企业和商品是最有效率的。小企业和商品的直接整合对于招商效率和购物中心的运营能力来说太长了。
购物中心通过选择匹配度最高的主力店承担某一领域的选择和运营，并给予租金、运营、流量等扶持政策，协助主力店实现变现。
主力店如果不能不断深化改革，在优势上迎合市场，就会被边缘化。
购物中心可以做百货公司，所以购物中心去百货公司。
购物中心的特点：选择商业而不是产品，是获得优质商品、服务消费者的最高效方式。
购物中心在服务主店的同时控制主店。
在招商过程中，很多开发商都要招财富500强等超市，觉得能给项目带来最大的吸引力。我从来没想过我的团队能力能不能和世界500强超市媲美。万达曾经和大润发打了一架，但是为什么没有再看到大润发落户万达？因为万达当时压制不了大润发，在同一个平台上竞争，不是因为你比大润发大，你就能打败大润发。在全国很多地方，大润发杀光了他定居的所有商场。
你想让主力店听你的。你能提供什么样的服务来帮助主力店变现？如果不能帮助主力店变现，就不能让主力店把刀和枪入库，做好商品供应链。蛋糕这么大，主店分分钟抢你生意。
购物中心和主力店相辅相成，互相爱杀。
在超市选择中，产品选择能力越强，越受购物中心的追捧。比如，盒马鲜活生命可以持续提供更好满足受众需求的产品，通过活动和运营满足消费者的增量需求，实现商业实现。优质的主超市可以连接供应链上游和消费者下游，具有较高的产品选择能力和议价能力，为消费者带来更具性价比的产品，形成主店的独特魅力，同时为购物中心提供优质的客户产出。
购物中心的功能必须是协助主要商家出口和实现优质商品，同时服务消费者。
对于中小企业来说，就是引入匹配客户，增加曝光度，保证其稳定发展壮大。
在深化存量、服务好商户及客户同时布局增量市场
增量
传统的游戏玩法主要以深化本地库存为主，在购物中心同质化的情况下，无法有效刺激消费者进一步购物，以无差别的内容进入市场。一店经济是其他购物中心线下差异化的主要内容之一。通过引入新品牌，刺激消费者进行计划外购物和网上好奇购物，从而获得增值。目前，首店已成为购物中心能否吸引眼球的核心指标之一。
其实，夜经济的概念是，中央政府和地方政府博弈后，消费税会交给地方政府。地方政府作为受益者，努力推动终端消费，创造更好的消费环境。突然之间，地方政府成了夜经济的主要推动力。
对于年代
购物中心需要在模式上积极转型，在竞争对手太弱的情况下，使其规模快速化是最佳选择。当有一个像欢乐城这样的市场，已经初步完成了整个服务链的整合，上市后进入了快速扩张的阶段，一二线城市发展起来的购物中心未来可能会遇到它的阻塞。
粗放式的购物中心无法帮助商家有效变现，无法继续做增量市场，未来会加速边缘化。除了连招聘人员都找不到不能开业的购物中心外，更多已经开业的购物中心也会在这轮行情中倒下。及时深化改革，调整自身定位，才能抵御市场的冲击。
注：和微信官方号，文/联商高级顾问组成员：联商。com。本文为作者独立见解，不代表88源网立场。
