不要让消费者说再见
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类目：电商运营
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不要让消费者说再见 消费者的消费习惯正在发生微妙的变化，这只是消费者在疫情下做出的一些适应性反应。
当疫情逐渐转为正常防控时，就给了新的消费习惯培育和生根的时间，也预示着这种改变将根深蒂固，不可逆转。与此同时，它警告零售商，他们不能再像往常一样对待消费者。
消费者是一列飞驰的火车，只能陪着他们走。如果眼睁睁看着他们离开，停在站台上的零售商只会被淘汰。
消费习惯的改变
疫情爆发后，有争议的话题变得无可争议，如：居家创业成为必要的补充，消费者的支持，居家满足了当下的场景需求；直播越来越红紫，很多零售商都开辟了自己的直播领地，这在一年前是不可想象的。疫情成了加速器，发展变化在以“超人”的速度变化，零售商也要一起发扬光大。
在滚滚的浪潮中，推动这些变化的是消费者。虽然消费者不是主观地、有意识地引领变革，但这些变革与他们息息相关。消费者的变化主要表现在：
首先，消费者减少了去商店的频率，但增加了集中购买的数量。疫情之前，实体店有休闲娱乐的功能，购物只是众多功能之一。现在的实体店，消费者大多是去购物，有明确的购买计划。
从休闲到购买必需品的转变，不仅意味着消费者去商店的次数减少，也缩短了他们在商店的停留时间。消费者有明确的购买清单。他们到店后，直接去进货，进货结束后也会以更快的速度离开店内——消费者购物效率的提高对零售商提出了新的要求，这应该是一个阶段零售商新的关注点。
消费者逛商店的频率降低，但一次性购买的数量和种类增加，即客流量减少，顾客单价增加。数据是忧喜的，背后透露着变化和潜力。
变化不仅体现在零售商身上，也体现在最贴近民生的菜市场上。在一个大型蔬菜市场，购物的消费者用大塑料袋装着他们购买的蔬菜。很明显，消费者增加了单次购买的数量和类型。
第二，消费者要么去大店，要么去小店。集中购物的增加给提供一站式购物的形式带来了一些机会。像大型超市一样，规模大，品种全，可以提供更多的购物选择。这一变化对于处境艰难的大卖场来说并不是太坏的消息。
除了大店，消费者也会选择附近的小店——小店，占地面积小，灵活，离消费者更近。短距离不仅可以缩短到商店的时间，还可以降低途中暴露的风险。
现在很多生鲜店都分散在离小区最近的地方。这些店无论是服务水平还是品类规划都比不上正规的大店，但却有着强大的生命力。就在今年，随着许多零售业态的衰落，一些保鲜商店如雨后春笋般涌现――目前的市场确实给了他们更多的发展机会。
三是民生商品成为首选品类。著名作家刘浏在微信官方账号上留言说，她现在只买食物，其他的都可以省，也代表了目前很多消费者的诉求。随着收入的减少，预期收入并不乐观，这使得很多人不得不重新审视消费观念，改变消费观念。
国家统计局4月发布的社会消费品零售总额数据显示，粮油食品同比增长18.2%，在所有统计类别中排名第一，而服装、鞋帽、针织类纺织品同比下降18.5%，成为降幅最大的类别。
统计数据再次验证，消费者在民生不可或缺的商品上投入了更多的钱，而在可买可不买的服装等类别上采取了保守的选择，减少了购买。
也可以看出，由于未来收入不可预测，消费者的选择在很长一段时间内不会有太大变化。这给零售商乃至厂商提出了新的问题：如何应对消费者的变化，在这样的变化下如何寻求新的发展。
第四，消费者认为线上线下的界限正在消融。消费者不再关注线上和线下的区别，他们只关心去哪里买性价比高的商品——如果预期收入继续悲观，消费者对性价比的关注度会继续提高。
为什么最近直播火了？除了好玩有趣，也是因为直播可以提供性价比更高的产品。超级流行的网络名人，他们可以获得更优惠的价格，这正是消费者所看重的。
频道较多，频道切换方便快捷。从线上到线下，从线下到线上，这种徘徊对主流消费者来说根本不是问题，线上线下的界限感越来越不明显。
消费习惯变了，这是不争的事实。零售商作为销售和消费的共同体，不能忽视消费者的变化，也不能若无其事。零售商需要深刻理解这些变化，做出与时俱进的改变。
不要让消费者轻易地离开
亨利福特说：“成功的秘诀在于设身处地为他人着想，然后从他的角度考虑问题。服务就是这样一种精神，站在客人的立场看整个世界。”现在，我们需要从消费者的角度，根据消费者的变化来看待零售业务。
提高消费者的购物效率。效率是零售商非常关心的一个关键词，比如采购效率、运营效率。效率的背后，意味着降低成本，获得更高的利润率。零售商不仅要提高自己的效率，还要创造门槛来提高消费者的购物效率。在现阶段，试图延长消费者在商店的时间显然是不明智的，这与消费者的意图相反。
购物效率，简单来说就是消费者顺利进店，顺利进货，然后顺利离开。看似简单，却没那么容易做到。如果你化身为一个消费者，你会发现很多障碍，比如在店里找不到购物篮，你要排队称蔬菜，你找不到你需要的商品，因为商品区域的分类和识别不清楚.这些都是小麻烦。如果积累到一定程度，消费者就会厌烦，进而降低去商店的频率。
在当前
的状况下，货架和促销台的设置可以疏松一些，留出较多空间让消费者保持合理的距离，产生心理安全感，提高消费者在店内行走的速度。一家酒店为了减少消费者的就餐顾虑，缩小了堂食区，扩大了包间区，并设置了多个小包间。疫情期间，堂食区只有两三桌客人，而包间却几乎爆满。细微地体察顾客的变化，适时而变，最终受益的将是主动做出改变的人。
提高客单价。消费者进店频率降低后，要想保住销售额稳中有升，提升客单价将是一项重要课题：
一要增加随机购买的机会。消费者谨慎小心，在店内的半径较疫情前缩小了很多，这为随机购买增加了难度。但也不意味着没有机会。如：在热销商品旁边多使用关联陈列，增加商品爆光的机率；利用气味等吸引顾客，一家卖场现场设立了粽子的蒸煮服务，粽叶的香气和糯米的香气混合在一起，飘荡在空气里，吸引许多顾客前去观看和购买。
二要在现场制造一些让消费者大感意外的热点。前段时间，超市发与几家餐饮企业合作，达成三种合作意向：第一种是将成品菜放在超市里售卖，第二种是主厨现做现卖，第三种是制作招牌菜并接受现场预定和提供送餐服务。后两种方式，由主厨在现场烹饪，产生的影响力远远大于菜品摆在柜台里的效果，会激起消费者更多的购买欲望。超市发还把店内的热点扩展到网络上，通过现场直播，让更多的人看到了店内活动，扩大了门店的影响力。
三要发动群体的力量，让员工出谋划策。尤其是一线员工，他们离顾客最近，能第一时间感知到顾客的需求，管理者要认真对待来自一线员工的建议，对可行的建议积极地运用到管理中。
做好做强生鲜、食品品类。这两个品类本来就重要，在疫情期间更显重要。生鲜食品与民生相关，最贴近消费者的生活。消费者可以放弃服装服饰的购买，可以放弃针纺家居的购买，但不能放弃生鲜与食品，这是基本生活的保障。
大润发提出，要做生鲜食品领域的专家。其他零售商虽然不用亦步亦趋，但也应尽快做强这两个品类。尤其是生鲜商品，现在许多消费者去超市的主要目的是购买肉和菜，如果生鲜品类无特色、无卖点，很难吸引消费者到店。
生鲜商品最终考验的是供应链，建立高效有竞争力的供应链，需要零售商从源头开始，找最有竞争力、而不是找最近最省事的合作方。加大源头自采的力度，获得品质与价格都更有说服务力的商品，这才是竞争力所在。
最近转了一些超市，发现许多超市的叶菜都做得差强人意，叶菜不容易存储，损耗也大，因此一些零售商要么减少叶菜的品种，要么减少存货量，只勉强经营。但是，叶菜是蔬菜的灵魂，也是卖场的精气神所在，叶菜做得不好，卖场就少了鲜活的气息。新鲜水灵的叶菜，是卖场最好的装饰。
只有把别人做不好的事情做到最好，才是卖场的价值所在。这也是对消费者最有吸引力的地方。
线上与线下融合的机会点。最近直播风行，许多零售商的高管都亲自到直播间推销商品，取得了不错的效果。但这后面的隐忧是，直播虽然取得了瞬间销售的提升，但从长久看，却让消费者对零售商产生疏离感，直播的加入，这相当于又增加了一条消费者不用到店的理由，实体门店变得可有可无。对实体零售商来说，任何活动都应围绕提升消费者到店的频率，而不是让消费者只买到商品而已。
要像超市发那样，直播主厨现场做菜，或者直播店内的商品与活动，未必能取得较好的销售效果，却可以起到引流的作用，引导顾客实地到店，这才应是实体零售商直播的目的所在。
今后场景化的直播应更受欢迎。直播间像是二维画面，而场景化直播变成了三维，里面有故事和情节，表达的内容更加立体与丰富。而实体零售商场景化最好的依托就是实体门店，这里有丰富的内容和素材可以挖掘。
实体零售商生存的必要条件是要有消费者光顾，如果没有消费者，就失去了生存的意义。在疫情防控常态化的当下，不要给消费者说再见的机会，也不要放弃每一个可以吸引消费者到店的机会。
