罗森中国张晟：社区零售的未来和存在的一些坑
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类目：电商运营
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罗森中国张晟：社区零售的未来和存在的一些坑 在疫情期间，涉及消费者高频需求的场景变得极其重要，如社区便利和居家服务，最近经历了新一轮的变化和增长。
这个区域也是主力部队和新部队重点进攻和争夺的主战场。罗森和全家都是长期积累和验证，开始把重心放在周边地区，而便利蜂和瑞幸为了勾画未来的大市场，采取了数据化、系统化的方式。
在过去的5月，线下市场也充满了戏剧性和隐喻。先是瑞星被踢出市场，然后便利蜂宣布获得融资总额15亿美元。另一方面，传统社区零售巨头继续以缓慢的速度努力。
那么，当我们来到这个契机的时候，应该如何思考零售业要打造的核心壁垒，应该如何看待不同模式和路径下的风格和坑点？抓住新客户的关键是什么？
最近，Inspur新消费赞助了“大浪淘沙？在2020年新消费者进化论者峰会上，罗森中国董事副总裁张生就这些问题进行了近一个小时的深入分享。
罗森中国董事副总裁张伟
作为一名从事零售和快速消费品行业超过20年的老司机，张生是上海连锁加盟店协会副主席。自2013年进入罗森以来，他已经将华东地区的门店数量从300多家提升到1500多家，连续三年增长超过30%，实现了罗森的奇迹。
在张生看来，生鲜、装修、系统、数据只是商业工具，社区零售必须有三个标准：精品、精细化管理、精准化营销。
在新零售时代，零售企业也要建立自己的核心生产力，即自有品牌买方体系的最终供应链。只有基于这些点，不断的打磨和迭代，你的业务才能更稳定，更好。
面对未来行业的变化，张生认为，如何让客户变得更年轻是零售业永恒的主题，有必要围绕他们创造多层原因。现在社区零售有很多互联网风格，但是需要市场进来，而不是产品出去，围绕实际需求做技术研发和投资，否则会陷入很多坑。
1鲜食、装修、系统、数据等，都只是经营的工具
今天我就和大家聊聊社区零售的未来和一些现有的坑。
首先，今年疫情期间，社区零售确实发挥了巨大的作用。之前很多人都问过我，罗森在疫情期间表现如何？
我以罗森便利店为例与大家分享数据。
以前便利店是比较占优势的，比如主干道、学校、医院等，销量都有不同程度的下降。
但在社区方面，罗森在华东地区实现了30%的环比增长，尤其是三四线城市，远高于一二线城市。以张家港为例，罗森社区便利店的销量同比增长了70%-80%，而上海的门店仅增长了10%-20%。
在这样的情况下，大家更关心的是：社区零售的未来应该怎么做？
事实上，罗森在疫情逐渐恢复后，也在加快社区零售的布局。
在我看来，无论是生鲜、装修，还是在线服务、系统、数据，都可以统称为商业工具。现在最重要的问题不是有没有新鲜的食物，哪一代店铺是你的店铺，还有制度。如何，但你必须有三个要素：
第一，产品的精细化。
第二，管理的精细化。
第三，营销的精准性。
2产品精致化带来的机会
到现在，便利店行业发生了很大的变化，我有你没有我的时代已经过去了。现在更重要的是你比我们优越，或者我更细分。
疫情期间，罗森的生鲜食品中有两种产品，增幅较大。
第一个例子是和新雅粤菜馆合作的饭盒。这个产品刚上市的时候，颠覆了便利店盒饭的生态。一般来说，便利店盒饭的价格在15-18元之间，有些竞争对手达到了12-13元，但我们直接把盒饭的价格提高到了10元左右
不过这个产品卖的很好。在做了一个关于会员制的大调查后，我们发现44%的会员重新购买了新雅粤菜餐厅的系列午餐，点餐次数达到3次以上。
为什么会这样？我觉得关键在于产品的精细化，这样才能达到你我的优势。大家都做盒饭，但我们恢复了1926年南京东路上诞生的这家老店的风味和口感，客户粘性也在提升。
所以数据代表的是过去和现在，而不是未来，它只是我们完成后验证结果的业务工具。就像新雅粤菜馆这个例子，卖的很好，顾客很粘，其中价格不是特别大的问题。
第二个例子是罗森的30天保质期盒饭，来自消费者的直接声音。我也鼓励所有运营商，除了看数据，还要听听店内消费者的声音。
其实我在疫情期间逛商场的时候就发现了这个需求。当时，我们的店员在几家社区商店向老人提到了盒饭的价值。只听一位老人说：“你的盒饭也好不到哪里去，但是保质期只有36小时48小时。为了安全，我们一周才出来一次。”
这些东西并不能完全体现在数据上。得到这个信息后，我回去对社区零售做了一些战略调整，重点是30天保质期的盒饭。
这个产品主要针对谁？就是那些疫情期间想逐步减少外出次数，之后产品销量突然上升的人。
这一块是什么意思？其实我们做产品细化，有两个关键。首先是保证产品质量，其次是满足消费者的实际需求。就像罗森的梅干瘦肉一样，当你真正做好一顿30天的午餐时，如何让它像短期午餐一样美味
时，就会拥有不一样的机会。同时，我们要知道很多东西是从数据无法体会到的，人们第一时间的心声和真正的想法，并不一定会表露在你所看到的数据或者系统上。
3零售业的核心生产力：自有品牌+买手制+极致供应链
1、新零售时代的零售业生存法则
在疫情期间，大家会看到一个现象，上海的Costco店每天都会有人在排长队，搞得政府还要实施限流措施。
为什么很多的店都没人了，但Costco的店还那么好？归根到底，是它拥有我一直说的零售业核心生产力的三个部分：自有品牌、买手制和极致供应链。
我们必须把这三块都做好，才能真正地把零售做起来，罗森这几年也努力在这三块发力。特别在疫情即将结束的时候，我们要好好反思零售业走到今天遇到的一些状况，实体零售为什么做得那么辛苦，无非就是少了这三样东西。
除此以外，很重要一点是我们要在新零售时代下，理解好零售企业的生存法则。
这些年不论是社区零售还是其他形式的新零售，在模式创新上大家都走得很快，但在产品差异化上，我觉得中国企业还有很长的路要走。模式容易被模仿，但我们要记住，牢牢地抓住产品差异化才是自己的。
那产品的差异化来自哪里？核心就是打造极致的供应链。
罗森一直把自己做的事情叫做小商圈制造型的零售业，也就是针门店150公里到300公里的半径范围以内，进行物流配送和辐射，而不是为了到更远的地方。
在这个情况下，你才能够根据各地不同的口味，不断地做产品的差异化、细分化以及碎片化，把产品真正做好。
2、自有品牌的定位：关键是差异化，而不是降低成本
在极致供应链中，我们有一个很重要的部分是自有品牌。
我们经常会碰到很多同行说，要通过生产自有品牌来降低成本和提高毛利。从我的角度来讲，一直是非常反对这一点的。
自有品牌之所以能做起来，关键是它的差异化，而不是为了降低成本，也不是简简单单去贴个牌。
所以，罗森在做自己的盒饭、系列、面包等系列自有品牌时，也在不断地拓展日用品系列，比如说现在在做的男性袜子和女性袜子。
特别是男性袜子，在做之前我们考虑到几个点：
一是其实并没有太多地方，可以让男性买到真正合适自己的袜子。所以，我们在逐步试推一些像竹纤类和防臭类的袜子，通过功能化的差异，来实现自由品牌定位，而不是简简单单地只靠降低成本。
二，自有品牌和常规商品永远是味精和盐的关系，我们绝对不可以把这两个比例搞混。一旦搞混了，就会让企业走向一个万劫不复的深渊。
3、鲜食工厂≠核心竞争力，必须要有一颗读懂消费者的心
现在在供应链这块，很多竞争者都会说我们建立了鲜食工厂，建立了什么，所以就怎么样。但千万要记住，这只是便利店行业和社区零售中的一个重点。
拥有这些供应链的自有工厂，并不代表你就拥有核心竞争力。
你要把鲜食当做便利店和社区零售一个重要的武器时，最重要的是要有一颗读懂消费者的心，知道消费者心里到底在想什么。
这也对应了我刚才说的，当你看到社区店里不少老人带着口罩，颤颤巍巍、非常紧张地来买东西。你就要知道对他们来讲，就算你的东西再好吃，还是希望能够减少出门的时间和次数。
当面对这样的变化时，我们就要想，是否能拥有保质期较长的一个产品系列呢？能否在自己的工厂里面做出这样的商品？能不能通过冷冻或其它手段把这个产品做好？这些问题才是重要的。
所以关键不是拥有了一家厂或者是一个配方，而是我们必须要有一颗去了解消费者到底要什么的心，要做到这样很难吗？也不难，但要换位思考。你自己要站在一个消费者的立场上去思考问题，去预见现在消费者需要的东西到底是什么？
罗森从2018年开始建了很多新基地，包括金山基地和江阴基地，我们会根据每个地区的特点，消费者不一样的要求，生产出不同口味的商品。
但精致化往往和速度、规模化往往是矛盾的，比如说我们的盒饭厂，基本上都是针对周边300-500家店铺，不可能做很大，因为规模效应上去了，便会失去精致化。
所以有一句话罗森在很多场合说过， “不会过快发展，也不会过慢发展。”中国各个地区的气候、文化、历史、居民收入和生活习惯差距太大，千篇一律的标准化、规模化一定死。
便利店行业，必须是千人千面，这就意味着不能走得过快，这是一件很注重节奏感的事情。
4如何让客群年轻化，是零售业永恒的主题
1、给消费者创造三个到店理由
在社区零售这块，罗森还离不开很重要的一点：营销的精准化。
罗森这些年在华东地区年增长达到30%，在15-19岁的人群中，受欢迎程度已经连续两年多是便利店行业NO.1，我们是怎么样做的呢？
我觉得重点是给消费者来罗森的三个理由。
消费者第一次来的理由是什么？
往往是甜品，因为甜品容易分享，而且能做出差异化。特别在疫情期间，我们做到了一些过住消费者只能去甜品店和咖啡店品尝的甜品。
另外，我们最近推了一个预约到店取品的功能，推出以后，就把整个华东地区的预约蛋糕存量打爆了，所以甜品对于第一次到店非常重要。
第二是给消费者一个再来罗森的理由。其实无非就是把消费者每天要吃的商品做好，比如烘焙、盒饭、面条等等，从而不断增加消费者的黏性。
第三是给消费者经常来罗森的理由。我们永远不能忘了还有一些常规商品，比如说可乐、雪碧、纸巾、牙刷等等。
只有把这三个理由都做好了，我们才能够把基础营销做得更好。
2、围绕12-19岁人群做的三个“差异”
除了三个理由，随着近来疫情的影响，我们会发现12-19岁人群的夜生活受到了一定限制，所以就抓住这个生意的好机会，做了三个“差异”。
第一是年龄差，针对12-19岁的人群做了更多的精准营销。
第二是温度差，针对0-10度的产品进行强化。
第三是时间差，最近他们更多会在前一天晚上，在社区附近的便利店把明天的早餐买好。所以，我们跟外卖达成了新的合作，结果夜间消费和外卖销量达到了总销售的8%-10%，增长非常快。
另外，罗森的会员90%以上都是35岁以下的，我们也在和可乐、雪碧等饮料厂家，针对年轻人搞联合促销，来增加这些消费者的黏性。
所以，如何通过精准营销让客群持续年轻化，是零售业永恒的课题。尤其对于我们便利店企业来说，你必须要营造出良好的销售氛围，来推动消费者的认知和复购。
5社区零售的互联网打法和存在的一些坑
在今天的互联网时代，大家都会问我，罗森在数字化上到底做了多少？
不可否认，罗森去年对所有系统进行了一次非常大的调整，让我们今后能够走得更好。但在罗森内部也一直强调一句话：过度依赖数字化会有巨大的风险，因为数字只代表过去和现在，不代表未来。
我们要求自己的营销方案永远要来自现场，现在罗森的区域经理和部长们，一直都在远程通过探头来了解客户变化和需求。
在互联网上，我们可能有无限的客流，遇到无限的变化，你可以把新疆甚至国外的消费者都变成你的客户。
但在社区，我们做的永远是在家边上的客人，所以必须认真考虑在IT系统和技术上的投入成本。你所拥有的门店能否消化掉这些成本？
这不外乎就是孙子兵法的一句话：多算胜，少算不胜，何况无算乎。当你一旦没有仔细地去算这笔钱时，互联网的投入就会变成一个坑。
还有一点，在互联网时代，你的技术可能大都是买来的，但今天，社区零售的很多东西都需要自己去研发。
像罗森的扫码购、到店取，以及预约销售，都离不开技术研发的这个前提，我们也一直强调自己是Market in，而不是Product out。
Product out就是现有一个技术，有人问你要不要用。而Market in是你发现了消费者和门店的需求，基于这些需求再去做研发，这在概念和行动上，是完全不一样的。
6问答：用户沟通、经营现金流、企业弹性等
问：罗森在线下是怎么建立对用户的跟踪，密切沟通与反馈的？
张晟：我们有几个渠道。
第一，罗森有自己的APP，这里面主要是做数据的采集和分析。
第二，罗森会定期通过一些专业的市场调研公司，根据我们的想法和搜集数据时碰到的一些疑问，制订对消费者的调查。
我们这些调查并不是针对社区便利店要怎么做，也不是针对罗森要怎么做，更主要的是了解消费者消费习惯的变化。
第三，我们会定期组织员工和领导者们，一起来观看某些店的远程监控实况，或者到店里开现场会议。
即便有很多东西可以用数字化模型来做，但消费者很多细小的变化，你是不能仅仅通过数字化模型去感觉、判断，需要更及时、在场地去观察。
问：从瑞幸最近的变化，你会有什么样的思考？你怎么看待这些零售新物种背后的发展路径？
张晟：便利蜂是我们的同行，它们身上有很多东西是值得我们学习的。
但有一个很大的不同点是：便利蜂以直营为主，而我们以加盟为主。所以，它们有很多大胆的尝试，是我们不敢去做的，我们不能把加盟店当做小白鼠。
而且我毕竟没有他们具体的财务数据，瑞幸能看到的更多是它的损益表，而非资产负债表和现金流表。
从我的角度来讲，它们投入了那么多钱，其实要知道的是：投进去的钱是做增量还是去补现在的存量？
如果造血能力不够，单靠输血的方式做生意是有风险的。所以，我刚才都是用“经营现金流”这个词，我们必须把投资现金流和经营现金流分开来看，这才能把生意做好。
瑞幸最近出了一些问题，它们暴雷了以后竟然还出现争相排队兑换买咖啡的情况。很多人看到这个情况后，跟我说它们有救了，但我的想法是：事件不是这么简单。
今天的排队可能会让加大它们现金流的压力，为什么？大家都去换咖啡了，可能会产生像银行一样的挤兑现象。
所以从我的角度来讲，零售行业最主要的是确保自己的经营现金流一直是正的，或者接近正。否则，你很难一直靠输血做下去，因为零售和互联网是不一样的。
在互联网上，它的成本主要是在团队，也就是说我们的人员今天可以裁，也可以增加。但实体零售最大的问题是：门店的租金没有一天是可以跑掉的。
我们罗森在三月份差不多关了100多家店。很多人问我是在干什么？通过关店，我的经营现金流可以变得更好，同时可以把一些设备省下来，在4、5、6月以后，租金出现大幅下降时再去拿店。
所以，现在我们的现金流是很充足的。
在关掉一些可能本来造血能力不太好，蚕食你更多投资现金流的店的同时，你要知道自己还有没有现金去做后面的一些其它事情，包括是一些变化和调整，这也是做零售一个很重要的点。
问：所以消费企业要有这种很强的伸缩能力，自己要能够控制这个场？
张晟：一个组织和机构需要有一定弹性，我认为有三点。
第一，过多的标准化以后，企业可能会失去弹性。
第二，如果你没有资金上的弹性，已经欠了供应商90天的帐期，你可以再要求延长付款吗？对不起，你的弹性已经没有了，这也会影响到你和供应商的合作关系。
第三，如果现金不够，你就很难再去通过关店和开店来调整现金流的弹性。
