社区mini门店：大卖场转型之光
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社区mini门店：大卖场转型之光 近两年来，实体零售的“迷你”业态层出不穷。
这种趋势始于2018年，当时永辉和沃尔玛相继推出了自己的小店；Box Horse从2019年开始推出新修订的Box Horse mini，计划今年在全盈利的情况下，今年在全国范围内快速复制100家店铺。
甚至从功能上来说，家乐福easy，德国ALDI上海店，台湾省全联超市都是类似mini格式的店。这些商店现在正处于快速发展时期。
最新消息是，高辛零售推出的大润发mini——的新任大润发CEO林小海提出更名为“小润发”(品牌名称最早来自《零售老板内参》。详情请参考：探索店盒小马|原以为是盒马的浓缩版，其实应该叫小润发)，后天(7月15日)在南通开第一家店。
顺应中国零售业20年版本模式的历史规律，这些迷你业态的推出，恰恰是其背后的大卖场在日益萧条，至少明显落后于当前社会消费趋势的情况下提出的转型方案。
大卖场曾经是中国传统零售业的第一种业态。十多年前，黄金时代的大卖场是多么的强大，这意味着如今它急于寻找一种新的形式来弥补其主导地位逐渐消失后的市场缺口。迷你商店只是他们发现的新形式。
作为大卖场的最新表现形式，严格来说，mini format属于告别商圈场景，深化社区场景的小型化大卖场。应该叫“小店”，名字更准确。家庭日常购买一站式综合商业业态，是在大食(围绕吃)和大鲜的专业化、一体化的范畴下重新发明的。
零售业态mini最有价值的商业价值在于，它仍然以家庭的需求为重点(这与定位个人应急所需的便利店明显不同)，浓缩了频率最高、人群最广、日常需求最多、以“吃”为主的品类的商业元素，从而打造一站式综合购买渠道。一切吃的东西，不管是生的还是熟的，热的还是冷的，都是mini format带给消费者的精神基础。
所以mini格式一定要去店里消费——。它仍然具有商店物化的基本功能；肯定属于小区——腿间简单通勤的近景体验；必须和——整合，就像菜市场里有质量的浓缩版。除了全套的生鲜产品，还有油炸熟食，米、面、粮、油、酱、醋、茶等一应俱全，甚至还有上百种家庭消费高的杂七杂八的物品，比如纸巾、洗漱用品等。
mini业态诞生的前提
要了解现在的迷你店，先从它的“前传”大卖场说起。
20年前，大卖场进入中国，成为零售业的主导模式。沃尔玛、家乐福、大润发、华润万家等大卖场在全国各地快速开店，销售增速达到两位数，门店年均销售额达到2.3亿元。
那时候家庭会每周或者每个月去一次大卖场采购，被认为是很受欢迎的生活固定物品，计划着家庭日常生活的刚性采购。大卖场除了价格低廉之外，最受欢迎的地方就是它为用户提供的一站式购物体验，这也是大卖场的根本价值所在。
一站式整合，这五个字成为了大规模零售业趋势所创造的终极价值，并且延续至今。
但从2013年开始，中国大卖场模式的价值被全社会抛弃，所有大卖场销售额的复合年增长率逐年减半。从2012-2013年的7.9%到2013-2014年的3.7%。2017年，沃尔玛、家乐福销售增长为负，裁员、关店、“自我推销”等一系列自救故事层出不穷。
为什么曾经辉煌的大卖场模式不受欢迎？先不说电子商务兴起等外部前提。毕竟不是所有的线下业态都是冷的，看看大卖场的模式和消费者自身的内因就知道了。
整个社会消费和家庭生活的结构性变化，以及商品多渠道供应和流通的全面发展，导致为20年中国社会形态设计的大卖场模式非常过时。
首先，家庭消费习惯正在发生根本改变。大卖场基于家庭生活品质设计的一站式综合品类非常臃肿。而且，人们对各种类别的一站式购物不再有那么强烈的需求。周末去超市购物，曾经作为家庭娱乐的一种方式，从十年前开始，变成了一种低效耗时的活动。
在更深层次上，这是由于社会发展引起的产业基础的变化。大卖场之前区分超市的优势不在那里。大卖场包括家庭需要的所有品类，不仅包括日用品和零食，还包括家电、电子音像制品、家具等品类。彩电冰箱洗衣机桌椅沙发都可以在大卖场买到。再加上电子商务的巨大冲击，大卖场的百货商店基本上宣布退出历史舞台。
十多年前，在这些大卖场特有的类别中，中国正经历着一场家庭更新和购买的浪潮。当时大家都冲到大卖场买彩电和洗衣机，包括音响音箱等家电。如今，中国家庭已经度过了家电升级的发电期，尤其是家用电器。就连苏宁和国美也已经告别了黄金时代。
同时，曾经属于大卖场的专属品类也基于品类开设了加盟店，专业渠道也变得非常强大。如专业家具、家用电器、包括电子产品在内的加盟店、护肤彩妆加盟店等。
简单来说就是社会上比较流行的一个品类，专卖店在单一产品的品类内形成了一站式整合。大卖场的一站式综合核心价值有完整的影响。
这些直营产品的加盟店也为用户提供了更全面、更专业的关于这些产品的直营一站式购物渠道，这些产品极度更新、高度个性化，使得大卖场无法与这些加盟店竞争。另一方面，当这些专业门类的业态不是一站就全面的时候，也是这些业态本身的产业问题。比如专注于美容的丝芙兰，专注于护理的屈臣氏，这几年都面临着跨境海淘和价格的冲击，都在寻求诚信
求转型。在特有品类上竞争不过垂直专营店，大卖场剩下的份额只有其核心品类：日用杂货。但这些杂货恰巧高度同质化，不足以支撑一个卖场的购物场景价值。其购买频次，也不足以维持良好的日销水平。
打个比方，每家大卖场和超市都在卖同样的可乐、农夫山泉，洗护用品卖的都是宝洁、联合利华……大家都是一样，价格也高度透明，没有什么新意获取的购买价值。
而消费者也并不期望在大卖场中得到个性化的体验，如你选择去大卖场购买可乐，那么消费者所在乎的并不是可口可乐推出的什么网红包装，而是需要大瓶小瓶都有之余，价格还是最便宜的。
可见，大卖场本身已经不具备独家特色的场景承载能力，而大卖场又天然因为庞大，而附带着庞大的场景成本压力。
大卖场失去了一站式综合的价值，日常运营又特别费钱，大卖场，十分危险。大卖场立身之本的一站式综合，需要重新创造核心条件，否则，大卖场这个业态也可能会彻底消失。
可是问题，一点不好解决。首先，按照20年前社会特点规划的那套为综合品类设计，导致如今留下来的大卖场面积普遍都在6000平米以上。这么大的门店带来的存量包袱，别说继续拓展市场，每家零售企业仅仅维持现在开业的门店就很困难。仅以房租一项举例，目前，超过60%的大卖场门店均为租赁，而不是自有。一旦租赁合约到期，关店就是唯一出路。
国内几家领先的大卖场企业，不是没有努力自救过。对于在原有业态上的改造，大卖场们主要做了4种尝试。
第一，关掉亏损门店。过去5年间，每年都有大卖场关店的数字在攀升。
第二，收缩营业面积。比如家乐福就将部分门店改造，砍去一半的营业面积，增加其他热门品类的经营。或者类似大润发那样，将自己的卖场入口的家电区，完全交给苏宁来做。
第三，收缩人力成本。以大润发为例，从高峰期每个店将近420人的标配，到现在收缩至只有260人，将大量的工种，取消或合并。
第四，增加即配业务。这是目前国内数得上名字的所有大卖场，都在做的业务。但是这个业务的问题在于，总量不能太大，否则卖场的基本价值就会崩溃，沦落为彻底的仓储功能。而且新增的业绩来源，一定程度也新增了佣金和运营成本。更关键一点，做线上到家生意，并不能等于完成了大卖场和企业整体的数字化转型。
因此，结合前文中所提大卖场遇到的本质困境来看，这些措施都是治标不治本，无法解决大卖场商品同质化严重、功能日渐单一、存在价值减少的危机。这意味着，虽然大卖场这个生意虽然仍有钱可赚，尚能生存，但是困局于业态整体没落的大趋势，并没有得到改变。这意味着大卖场这种业态，没有了想象空间。接踵而至的是股价乏力、扩张止步等情况。
其实Costco属于很多大卖场模式的转型标杆。但是Costco生根于美国的产业环境，以及从全球源头抓起的供应链，以及它独特的企业发展逻辑，都不是简单可模仿的。就像盒马在今天，已经彻底发展到不被抄袭，难被模仿的程度。
mini模式的本质特性
既然对于现有门店的改造并不奏效，大卖场又不能围绕着门店做自我进化的转型升级。以大卖场为主业的零售企业，只能探寻新的模式。
这是两个问题，一个是大卖场太大，一个是一站式综合失效。问题的解决方向，就是把大卖场做成小卖场，把一站式综合重新捡起来。
mini模式，应运而生。这些营业面积偏小，扎根社区，专注生鲜的mini门店，本质功能自然还要围绕“一站式综合购物”来打造。不同的是，这些企业采取了围绕着“生鲜食物”的大品类，做围绕着“吃”的品类范畴内的一站式综合。
剩下的问题就来了，谁在围绕着“吃”这个品类范畴，做的更加一站式综合，谁就会跑赢这场mini业态的新一轮零售竞争。
为什么要围绕着吃这个品类？注意，这里不是单纯指生鲜，而是一切可以装进肚子的食物。不管是生的熟的，热的冷的，现做的预制的……还是那句话，一站式综合，要全。
我们来细致分解一下。既然营业面积缩小了，那么mini门店面临的第一个问题就是，将原先几千平米中的品类和功能，浓缩至200、300平米的门店中，取舍逻辑是什么？
在面积类似的零售店的竞争中，比如便利店等，如何保持其原有的“一站式综合”的差异化优势？
我们来逐一分析。首先在选品方面。mini门店主要售卖的商品为食物和家庭快销百杂。生鲜自不必说，全民、高频、日常的经营特点，早已经被各大商家青睐已久，永辉便是早早转型加入生鲜品类才维持住其头部地位。
其次，现在城市家庭的生活当中，生鲜只占食物消耗的一部分。现做食品或预制食品（面食、烘培、煎炸、卤味等）、半成品（生冷馄饨等）、现点餐饮等，才是构成家庭日常对食物消耗的一站式综合。
家居杂货方面，与以往大卖场相比，mini店就像一个精品店，即从标品中做精选。这种做法就像“劫贫济富”，将大卖场中受欢迎的，好卖的产品保留，不太好买的直接砍去。这意味着在mini店中看到的都是大卖场中销量高的人气商品，类似家清洗护品、纸巾等。这也导致mini店商品构成中1/3是杂货，2/3是食品，没有什么频次为季销、年销等冷板凳的品类。
回到刚才的问题，谁在围绕着“吃”这个品类范畴，做的更加一站式综合，谁就会跑赢这场mini业态的新一轮零售竞争。
综合来看，盒马mini依然跑在了“吃”的一站式综合前面。有趣的是，盒马没有大卖场转型的历史包袱。
盒马mini在吃方面的全面，比不上盒马鲜生大店，但是放在社区便利场景，那又是直接在复制菜市场全面综合，但又高于菜市场的品质功能。不仅可以购买到蔬菜瓜果、水产海鲜、牛羊肉等冷冻食品，还提供散装菜现称、净菜这些常规生鲜店提供的服务；同时，还卖油炸鱼块、丸子等半成品熟食；卤肉、凉菜，包子馒头……从原料到成品，从生食到熟食，只要能够放进嘴巴里的东西，mini店应有尽有。
对比所有零售业态，即便是传统大卖场，也不一定能具备上述功能。至少，盒马在工坊类的熟食方面，独树一帜。
这让mini业态的日常购买价值极大提升。吃，是人类最高频最基本的需求，既是家庭为单位的需求，也是个人场景的需求。为该需求提供最便利的服务，与最好的一站式购物体验，这就是mini业态为什么这么快速崛起的本质原因。
不同的是，谁能在崛起当中，再次实现整体盈利的稳步扩张。目前来看，盒马mini跑在的第一个位置。开业三个月以上的门店，其单店日店均销售可达20万元，每平米销售业绩达到了行业内普通社区零售店的6倍以上。
其他相对优秀的mini业态，即便不以mini命名，只要在围绕着吃方面提供了一站式综合的功能，也能有很好的生存环境。比如家乐福过去5年最成功的创新业态easy，德国ALDI在上海的门店，虽然不以生鲜为主，但是却在个人日常鲜食方面提供良好的一站式综合功能，都有不错的生存环境。尤其是德国ALDI，简直就是一个比便利店还好用的大号版鲜食店，又具备其他超市在杂货方面不具备的强大自有商品体系。
我们说完了mini业态的选品，那么在具体的业态模式上，mini店为什么选用可进店购买的门店业态，而不是直接定位到家发货的前置仓呢？
前置仓的缺陷是客观存在的。mini相比前置仓模式，根本区别倒也不是直接对比的优劣势。而是社区购物场景的天然来客效应，不要白不要。
说白了，你的商品即然已经前置到小区附近，前置到居民日常步行范围内，为什么不提供让人进店的功能呢？就像大街上那么多瑞幸门店，你都到它店门口了，也没法坐下来好好喝杯咖啡。
mini门店扎根社区，带来的进店效应，就是彻底解决了围绕着吃这个品类，攻克现做预制的餐饮、熟食的加工能力。
我们所说的现场加工能力主要有两种，一种是餐厅点菜，消费者下单后制作并销售，这是在吃方面体现个性化的极致体验；一种就是预制食品，不需要用户提前锁定订单，门店一边制作，消费者一边购买。就像街边常见的馒头包子店那样。
或者类似ALDI那样，小到两个消费者在店内要错身路过的地步，也要辟开一个地方，做门店现制的面包房。
这是门店至今为止，依然独一无二的功能，尤其在吃方面。消费者凭什么相信去了就有现做不等的鲜食，门店凭什么相信提前做好的鲜食也有人源源不断来买？
这套供求关系的机制达成，没什么神秘所在。我们需要关注的是，只有门店才能承载这个功能，而且在“吃”方面，发挥的尤其厉害。消费者进来可以自由的“逛”，在店内可停留更长的时间。这套机制和体验，就像现场演出一样，有其独特的艺术价值和生命结构，这是永远无法代替的。
谁在这套能力上又跑在了前面？或者说谁不具备这套能力？相信大家已经有所了解。
场景上扎根社区，聚焦吃这个品类的综合性，以门店为业态载体，依然定位家庭消费。这就是mini这个业态，能够成为大卖场转型的希望寄托，成为大食品一站式综合购物的品类专家。
注：文/赵小米，公众号：零售老板内参（ID：lslb168），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
