零售下一个十年：刀兵仍在 锋芒遮蔽
-
-
类目：电商运营
-
联系人：
-
微信号：
-
Q Q 号：
-
手机号：
-
浏览量：
479
【商户信息】
【货源详情】
零售下一个十年：刀兵仍在 锋芒遮蔽 618后，零售业陷入了短暂的“沉默期”，激烈的GMV和交通对抗没有再现，秘密竞争从未停止。
首先，阿里不断提升支付宝的生活服务状态，业务闭环的思路已经放在了光明的一面。最典型的就是支付宝最近直接在首页的四个黄金字段添加了“旅行”功能。
随后，JD.COM继续加大与零售商的合作力度，与沃尔玛、腾讯联合举办了所谓的88购物节，号称“进一步整合零售、电商、社交消费场景”。显然，线下能力的缺乏使得JD.COM继续选择其他巨头合作解决问题。
此外，苏宁在“电商节预定”818发布会上，将口号调整为“专注优质服务”，将长期服务理念提升为“服务为王”的品牌主张。今年恰逢苏宁成立30周年，还一起进行了“零售服务商”的战略升级。
当市场对GMV战争表现出审美疲劳时，零售巨头也是如此。零售战场，激烈的肉搏战还是会发生，但是更多的方已经开始了阵法的操作。剑刃越锋利，背后的战略对抗就越躁动。
这也意味着，那些在GMV和在线流量中不占主导地位的平台，有机会像苏宁一样，尝试寻找一条新的“翻身”之路。以苏宁为锚点，可以窥见GMV竞争登顶后未来十年零售业的打法趋势。
01
“零售服务商”背后是三个“两种玩法协同”的算盘
升级为“零售服务商”是苏宁的一大举措，但并不意外。过去几年，苏宁一直在推进转向服务的进程，但这一次，它只是升级了“零售服务提供商”。从整个行业对抗的角度来看，这是苏宁的算盘开启了两种打法在三维空间的协同作用。
1.双向进攻：GMV交通无法停止进攻，但抄后路更具战略意义
苏宁818的一些动作引起外界关注，比如618推出的“J-10%计划”。这一次，苏宁声称继续该计划，选择范围将进一步扩大，重点是最畅销的产品，甚至增加降价。
从根本上说，818的开门、购物日、各种品类日、爆发日的常规游戏，以及广受关注的J-10%，依然属于GMV交通对抗的战术，靠的是背后供应链的议价能力。
相应地，升级“零售服务提供商”的大战表明，苏宁希望加快脱离单纯依靠GMV交通获得竞争优势的方式。面对JD.COM，它可以通过服务获得差异化优势，避免“抄后路”的尖锐优势或弱点。
其实这个过程一直在进行。以前只是试探性的创新探索。现在摸索了差不多，苏宁不得不从两个方面进攻。
2.双关语：“服务”不仅是为了C方，也是为了B方
苏宁形成差异化竞争优势的“服务”，原本主要是指C端导向的服务，但在“零售服务商”被抛出后，作为一个重要的战略导向，“服务”的内涵必然随之扩展。
服务用户和零售商构成苏宁双向攻击的两大内容。对苏宁来说，为小微企业提供一体化的“服务”，不仅在行业竞争中对JD.COM等竞争对手具有生态维度的势能，更重要的是，这样的To B本身就开辟了另一个商业价值空间，这是苏宁未来自身发展的必然。
当然，苏宁在落地之前并没有设定战略方向。它已经为B方做出了相当大的财政贡献。比如今年6月，苏宁的零售云突破6000家门店，帮助这些县镇中小企业实现全面云管理。
3.内外突破：用生态力量强化最难的“服务”认知
对于影响力广泛的零售巨头来说，市场意识可以让你成功，也可以成为进一步发展的制约因素。
JD.COM和苏宁都是因为3C家电而崛起的，它们在拓展更多类别时遇到了“认知障碍”。JD.COM选择武力突破，苏宁在积极的业务布局之外，试图塑造新的“服务”认知。这一次，“专注于良好的服务”是一种延续，是一个更高维度的“口袋”，可以容纳零售领域几乎所有类别的产品。
改变认知很难，单打独斗也没那么容易。“零售服务商”迁出，意味着苏宁开始通过推动中小微零售商的生态共建，向市场输入“服务”认知。毕竟在苏宁的“零售服务商”概念中，服务B的评价标准是能否为c提供更好的服务。
这样，苏宁就能迅速在广大消费者心中树立起“服务”意识。
02
舍短取长，所谓战略升级只是“顺势而为”?
从某种程度上说，在零售巨头的竞争中，苏宁成为“零售服务商”是战略选择，也是战略结果。“服务”是苏宁的独特优势。无论是对C还是对B，这一次都是在成立30周年之际进行战略升级，也带有顺势而为的色彩，使得苏宁的战略选择更有可能落地。
1.自然是“更接近用户”，但是需要服务来实现
前不久，起源于社区的电商品牌突然出现，并被报道完成新一轮融资，估计已达40亿美元。要知道，一两年前这个平台还只是湖南一家中小型零售商加盟的连锁品牌“芙蓉盛兴”。
有评论认为，盛世优化之所以受到资本的重视，是因为它多年来构建了一套“以小区域为边界的闭环供应链体系”，在社区的各种所谓“下沉市场”中更贴近自己的用户，想象力更大。
其实看看苏宁这几年在小区的布局，E店和尚超合作，尤其是苏宁的小店，3公里1小时服务圈等等。
这股风潮在全国范围内，可能原本就是属于苏宁的“势力范围”。换句话说，这个市场在燥热地追捧着苏宁原本就在做而且已经比较深入的东西，而它的核心即是“服务”，苏宁把自己“离用户更近”的优势拿出来，是必要和必然的结果。
2、零售三大趋势明朗，“超前”的价值要通过服务释放
零售的演化虽然没有统一的说法，但几个趋势还是非常明显，尤其是在疫情推动下，一些走势几乎成为定局，苏宁的“零售服务商”升级，着重提到了这些趋势。
而事实上，这些笃定的趋势，原本都是苏宁十分擅长、“超前”在做的事。
例如，线上线下的融合成为所有零售商的共同功课，而这种线上、线下融合从整个零售行业格局来看，更像是苏宁的原生能力。相对于其他巨头，在零售商如何整出一套线上线下融合的体系，苏宁显然更在行。
又例如，流量呈现出聚集和分散同时进行的特征，一方面公域流量聚集到少数几个巨头身上，另一方面公域又分为大量的私域流量，通过社交、社区等渠道触达消费者，服务成为其中的桥梁。而无论是流量的集还是散，都是苏宁过去一直在做的，统一的大平台，分散的拼购、社区渠道等。
此外，就是零售的无边界趋势，分工和赋能成为提升整体效率的必然，而通过零售云等实践，苏宁在一直在做分工的事，通过底层赋能推动大量中小微商家过得更好，现在把这种玩法规整、提取出来拿到台面上，并不意外。
3、全链条能力被掩盖，服务成为最佳落地对象
如果把苏宁的GMV、流量表现称为前台，把那些支撑零售发展的底层能力称为后台，可以发现，苏宁在“前台”客观上不占优势，但这未必表明“后台”就同样不占优势。
事实上，在复杂的零售博弈中，看待苏宁，可能更需要拆开这两个维度。从最近这些年苏宁不断强化服务的种种动作看，不得不说，苏宁在“后台”的全链条能力，或许被它不占优势的前台所掩盖。
而发挥更有优势的“后台”价值，就需要对外赋能和输出。
苏宁方面声称“零售服务商”战略升级将附带5大赋能，即供应链、物流、场景、金融、技术，都是苏宁在业内更具有领先优势的“后台”能力。
典型的，在供应链方面，苏宁目标将深度定制单品比例提升至25%，且依托开放平台经验，计划向全平台商户开放全渠道资源、全场景用户;物流方面，苏宁物流已覆盖全国95%地区，至2025年还计划完成2000万方仓储面积。
此外，场景方面推进云化经营，金融方面消费金融配合更具行业优势的供应链金融，技术方面零售云和星河云等，都是苏宁“后台”服务B端零售商天然优势的体现。
03
都在谈“服务”，什么才是零售商的护城河?
不只是苏宁，几乎所有的零售巨头在GMV大战之余，都会谈论“服务”问题，虽然各不相同，但总不免让人感觉到“服务”这个概念的廉价，似乎谁都可以插一手。
问题在于，当苏宁把自己和服务深深绑定在一起时，除了保证这个战略的成功，又如何保证在成功之后，不会被企业巨头侵入?
从苏宁提出“零售服务商”前前后后的动作看，它最大的护城河，是把“服务”变成一个拥有高门槛而非廉价可入的体系化生态工程，在发挥自己相对于其他平台特长的基础上，让能力输出更具有竞争力。
一个典型特点是，苏宁“零售服务商”一个很重要的举措，是推动ISV体系的建设，例如以“自营+开放”模式推出ISV三年免佣政策，计划培育100个航母级ISV，最终要构建“10万商户+10万门店”的智慧零售赋能生态。
这种生态，可以在形式上被抄袭，但肯定很难在内容上对齐。
更进一步看，在“零售服务商”下，其实苏宁做的电商节也发生了某些性质上的变化，由一次面向市场的集中促销，“蜕化”成服务生态的一次展示。
在818发布上，除了低价、流量明星直播带货等活动，苏宁方面还强调了“专注好服务”下“易购、易达、易用”的交易服务、履约服务、体验服务的全面提升。
这就形成了行业内独有的电商节+服务生态的协同。
总而言之，零售大战走向战阵运营，在未来，行业竞争是各自不同主题下生态推进的对抗，GMV激烈碰撞偶尔会出现但可能不再是主角，其中就苏宁个案而言，基于自身优势挖掘的“零售服务商”或是它翻盘的机会，也能帮助形成稳固的护城河，但是，这可能是未来长达十年的时间里逐步发生的事了。
注：文/李永华，公众号：螳螂财经（ID：TanglangFin），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
