美的市值超格力1300多亿 董明珠输在哪里？
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美的市值超格力1300多亿 董明珠输在哪里？ 国内两大空调巨头：格力的招牌是董明珠，美的谁在掌舵？
美国上周使用财报数据Kogley后，这个答案变得容易多了。
8月31日，格力和美同时发布2020年上半年财报，格力上半年收入为706.32亿韩元，同比减少28.21%，净利润为63.62亿韩元，同比减少53.73%。美国收入为1397.19亿韩元，同比减少9.47%，净利润为139.28亿韩元，同比减少8.29%。
截至发稿，美的市值4684亿，格力市值3309亿，前者完胜。
因此，美容院文人的减税、兑现行为一度成为焦点。9月2日，美国集团董事长兼总裁方鸿波减持2000万股，将约13亿韩元以上的现金兑现。今年9月6日，美国集团回应了方鸿渐的赣州行为。“需要个人资产分配，第一次被削减。交易受让人将以海外投资机构为主继续长期持有。
同期，Gree Electronics发布公告称，公司以集中投标方式回购股票4709.11万股，支付的总额为26.3亿韩元。
出售在一定程度上代表高级现金，回购意味着公司处于低估值。这种资本操纵使舆论成为各种意义的解读。
但是这次聚光灯被美丽击中。
15年你追我赶，美的超格力
此前，格力给大众的印象是专门做空调，美卖一切，但在整体业绩上，双方一直不相上下。(美)。
2005年美国收入为213.13亿韩元，净利润为6.97亿韩元，格力销售额和净利润分别为199.62亿韩元、6.75亿韩元，双方站在同一起点。
十多年来，双方的业绩都是你追我贴身的。互相攻讦和舆论战也不少。董明珠称美丽为“小偷”，方洪波表示：“如果是珠海那个企业的人，我们绝对不会用。”
截至2015年，美国的销售额和净利润均超过格力，销售额1384.41亿韩元高于格力的977.45亿韩元，利润127.06亿韩元也略高于125.32亿韩元。
但是，短短的轧制，2016年，格力以154.63亿韩元的净利润反超，再次转变为毛利最高的格子。
但今年以来，疫情成了双方的一条分水岭。
随着半年度财报的公布，资本市场上美的累计上升为21.29%，格力为14.72%，市值差距从第一季度的800多亿变为1500亿。
更为转折点的是，美在空调销售额上首次超过了格力。根据双方的财报数据，在供暖空调领域，美国半年收入为640.3亿韩元，格利的收入为413.33亿韩元。这段时间，空调第一的宝座，格利坐了10年。
从市场大环境来看，家电行业在上半年都是受害者。
根据《中国经济周刊》的数据，2020年空调行业的整体内需规模为5550万台，同比减少8.36%。内需零售额为1636亿韩元，同比下降19.76%。“行业量下降一倍，销售额同比下降幅度更明显。”
但是，同比下降幅度在微收入和净利润下降幅度均在10%以内，而格力同比下降28.21%，净利润同比下降53.73%。相反，后者抵御危险的能力似乎要弱得多，关键在哪里？
产品的多元化和海外市场是两个关键词。
据《美财报》报道，核心业务的供暖空调、消费用电比重分别为46%和38%，疫情期间空调现场设置受到限制时，消费用电因居家隔离而面临逆势。相反，格力的中心业务仍然是空调，59%，生活家电只有3.19%的销售额。
另外，海外市场也在一段时间内给美国带来了一些缓冲，数据显示，海外市场占销售额的比重接近44.46%，一半，达到618亿。格利的同一维度数据为17.11%，只为118.93亿收入做出了贡献。
拥抱互联网的深度不同
但是，财务数据差异的背后是两家企业逐渐分化的“核心”。
有报道称，格利是需要时间转换的巨大航母，美丽已经变成了更灵活、更快速的驱逐舰，核心取决于双方对互联网的拥抱程度。(莎士比亚、温斯顿、哈利波特斯、哈利波特斯、哈利波特斯、哈利波特斯、哈利波特斯)。
今年4月，董明珠在不同的平台上开始直播带测试，暂时成为热点，但在直播首场演出前，中央电视台财经节目对这种新形式进行了评论。“我坚持离线！不想让格利560万线下门店的售货员失业。”
在格利的财报中，这一尝试被总结为新零售的融合尝试。“随着在网上有效融合的新零售模式的普及，预计公司产品的渠道效率会提高，渠道成本会降低，市长/市场竞争力会进一步提高。”
但是格力的线下经销商表示，“电商在线”融合仅限于“格力洞名酒店”3354东明州的微信店。
“只有在这家店里，船上的东西是一样的。”经销商进一步吹嘘了线下渠道的优势。“京东、天猫都是电商专用金。质量肯定是我们线下状态不好。”
相比之下，美丽更早实现了
有渠道一盘货的布局。美的内部人士透露，目前美的已经取消了经销仓、分销仓，能够从品牌直营仓直达消费者，实现了最短的渠道链路。一盘货的直营模式背后是美的会员体系的建立。直营、经销、分销三端打通之后，美的以天猫官方旗舰店为会员入口，能够实现全网统一的会员权益体系。与其他仍将电商视为渠道增量的家电品牌相比，美的正在通过互联网建立自己理解消费者的能力。
原电商公司总经理现任中国区总裁吴海泉解释了自建会员体系的必要性：“家电行业是一个存量市场，没有什么新增用户，但作为耐用品行业又天然需要新用户购买，美的构建的完整的会员体系，可以实现空调之外的全品类运营。”
天猫家店行业小二告诉「电商在线」，美的是第一家在电商平台打造会员体系的家电品牌，如今会员总数超1000万，截至6月，会员为全店销量的贡献占比已经提升到51%。
美的另外一个令人津津乐道的是其T+3的供应链快速反应机制。
在电商行业，快反一般在服装行业比较多见，意思是说小订单快可以快速实现反向定制。美的则把这种先下订单、后生产的模式应用在了家电行业。
T+3的第一步是下到工厂（T）、然后工厂采购原料（T+1）、再是生产（T+2）、最后是发货上门（T+3），为了保证用户体验，整个生产节奏要求极快。
美的最开始在小天鹅的洗衣机业务上推动T+3实验，后来开始在其他品类也实行，吴海泉举了一个例子，“双11的时候，很多用户会先下单，但他会特意备注一个月后发货，其实家里并没有完全装修好，这种我们在供应链上就会往后安排生产，临近的时候再排期。”
电商数据的深耕和运营，还帮助美的在消费者洞察和新品牌孵化上有了很多的动作，比如煮蛋器、便携水壶、个人破壁机都是基于天猫发布的“一人食”消费趋势定制，布谷、潮萌等也是逐网而生的新品牌。
天猫的家电行业小二评价美的和格力的差别，“都在跟随平台做新的尝试，比如3D场景购、直播等等，但美的的动作更快，合作会更深入一点。”
掌舵人的差别
站在格力和美的背后的是截然不同的两位职业经理人。
2012年，董明珠和方洪波分别接任格力、美的董事长，同台对垒。
董明珠是话题女王，敢怒敢言，改革大开大阖，做什么事情都是热热闹闹地占据头条，而方洪波的个人信息极少，电视采访资料为零，《财富》杂志评价其为“适度的多元化和渐进式的组织变革，体现出了极强的实用主义。”
相比董明珠从打工妹到“格力一姐”，方洪波的职业生涯也颇为传奇。从美的的内刊美编做起，到广告经理、空调营销部经理、空调事业部总经理，再到美的集团副总裁，董事长兼总裁，每一步跨越都需要极强的学习力。
方洪波毕业于华东师范大学历史学，最初对广告业务时还一窍不通，靠着大量的自我学习成为专家，此后在财务、并购、大数据、云计算等方面不断精进，在他手上，完成了包括收购小天鹅等多次重要的并购。
2013年方洪波正式接手美的之后，规模化的电商布局开始在美的内部进行，原电商总经理吴海泉回忆，“美的内部对电商形式特别开放，这跟我们董事长方总有关系。因为他自己是非常愿意接受新事物的。2013年开始，他推动我们的综合事业部来拥抱电商，包括成立集团的电商公司，成立中国区，其实都是为了解决线上线下融合，解决整个新零售的问题。”
2018年底，美的进行了最大一次组织架构调整，成立中国区事业部，由原电商公司总经理吴海泉升任总裁，他总结，“因为电商我们尝到了甜头，结结实实有非常好的经营成果。”
而更早之前，方洪波还通过铁腕手段解决了美的的转型问题，全面拥抱互联网时代。2014年， 曾经与格力打赌的小米与美的联盟，斥资12.66亿元入股美的集团，此时董明珠则评价这个合作是“两个小偷在一起，是小偷集团。”
但这两个“小偷”一个以新锐的姿态在营收上超过格力，另一个则在同业竞争上展现出新的活力，董明珠带领的格力则在强调“好空调，格力造”之外，并没有找到第二增长曲线，无论是电视、手机、新能源汽车，最终仍然流于尝试。
对格力来说，转型的难点或许在于曾经的模式过于成功，对董小姐来说同理，带着经销商一起赚钱的形象深入人心，包袱太重，她不得不以身作则地在直播平台漂流 “希望这次能唤醒经销商。我们不能沉浸在过去的模式里，要用更开阔的眼光看待”。
与之对比，方洪波则时刻把改变和自省作为修炼方式，2019年1月16日，方洪波在以“五十重生”为主题的2019美的集团经营管理会上发表讲话，他说：我们只有改变，才能重生。改变，就在今天。越过山丘，风景必定独好。
董明珠回购，方洪波套现，这些资本市场的动作，却在一定程度上表明着两个企业正走向不同方向。
疫情带来家电市场的新机遇，老品牌们的新变革正在酝酿。
注：文/祝颖丽，公众号：电商在线（ID：dianshangmj），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
