盒马鲜生张国宏：新零售1.0到2.0是怎么转变的？-传统零售
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类目：电商运营
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盒马鲜生张国宏：新零售1.0到2.0是怎么转变的？-传统零售 据9月7日消息，2020中国电子商务大会上，盒马先生高级副总裁张国红发表了题为《新零售1.0到2.0的转变》的演讲。他建议从1.0版本进化到2.0。目前的方向是这样的。
第一，我想和在线客户渠道一起做线下丰富的形式。在与客户的交互界面上更加多元化，通过多种渠道更加丰富。
第二，箱体马脱胎于传统零售和传统电商，因此要改造传统电商的单一性、业务控制的单一性。
第三，传统的O2O电商在顾客方面相对单一。将社交电商的模式引入盒末体系，使接触消费者的手段更加多样化。
据悉，“2020中国电子商务大会”于9月5日至9月7日在北京国家会议中心隆重举行。此次大会由商务部、北京市人民政府主办，商务部电子商务和信息化司、北京市商务局主办。大会以“共建共赢”为主题，国际代表、产业组织、荣军企业、权威专家汇聚一堂，深入探讨新的时代背景。推动电子商务新技术新模式带来的技术和生活、文化与消费、数字与实体深度融合，努力推进共建开放、合作、合作。
此次大会根据“15”论坛结构，展示了大会开幕式及主题论坛和电商扶贫、跨境电商、电商战“传染病”、数字商务、电商新形式等5个专业论坛。
(温馨提示：这篇文章是速记初学者，保证现场嘉宾的原意，没有删除，或者还有遗漏，请谅解。)。
下面是演讲实录。
女士们，先生们，大家好。
非常感谢您借此机会代表马来参加这些盛会。2016年1月，盒马先生开了第一家店，我相信在座的大部分人都应该是会员。我们公司确实在飞速发展。(大卫亚设，Northern Exposure(美国电视电视剧)，会员名言)4年多的时间箱话已经扩展到25个城市，近300多家店铺，目前是行业中间前8名的企业。
所以大家会问，这个企业为什么发展得这么快？原因很简单。我们只是在消费者需求变化的时代，碰巧遇到了技术的变化，我们抓住这两个机会，融合了消费者需求变化和技术对商业的改造。所以我们创造了一个比较好的开始。(大卫亚设，北方执行部队)。
大家认为1.0到底是什么？事实上，几年前，这个问题被问及阿里的新袖子、箱底的新袖子究竟是什么。(威廉莎士比亚，哈姆雷特)事实上，这幅画比较简单。什么意思？这是我们初版1.0的新袖子，代表的网上座位和线下座位。简单来说，下一家店，网上一家店，这两家店有机融合，可以为当时新鲜的电商提供服务，提供比较好的客户体验。当然，我们也是，根据这出戏，不像你的家人，为什么4年后，它真的可以在市场上开发，而且更好，就像你的箱子马家人一样？
大家都知道，2015年、2016年O2O这个概念在整个中国非常流行，但现在做的其实不多。我自己的一个经历是，当时O2O的所有家人都给投资者和顾客讲了一个故事，讲了什么故事呢？(威廉莎士比亚，哈姆雷特，真的吗)我们家的主妇上班，带孩子吃晚饭的时候，你会告诉我该怎么办吗？事实上，他们有疼痛。有什么疼痛吗？下班后做晚饭，跑到菜市场或超市，没有食物可买，花了很多时间，最终做不了晚饭。(威廉莎士比亚、哈姆雷特、美食)所有O2O制造商当时都表示，我们有一个非常好的场景，可以帮助这些人解决问题。(威廉莎士比亚，Northern Exposure，O2O)很简单。坐在公交车上，从地铁里拿出应用程序下单，点了一些食物。回家换衣服，有人敲门，开门送货，就可以做饭了。我相信这个场景是当时所有制作O2O的人说的。(威廉莎士比亚，《北方执行报》(Northern Exposure))。
但是为什么只有我们做到了呢？这是因为通过移动互联网技术、PC互联网的真正渗透限制，所以在很多业务场景下进行了。(威廉莎士比亚、温斯顿、移动、移动、移动)但是有一点，如果你的商业和技术不能有机融合，你就不能解决持续增长的问题。
以刚才的一幕为基础，如果我是那个顾客，肯定想今天回家做番茄鸡蛋汤。至少要买两种材料，西红柿和鸡蛋。但是我相信大部分公司都让顾客支付了单品。送货给顾客的时候，通常没有西红柿或没有蛋。为什么？当你在网上和线下都要做的时候，你如何保证，或者用什么方法保证鸡蛋不被线下顾客买光？西红柿离线顾客不会都买吗？
当你不能做到的时候，你在履行合同时会遇到问题。我们更清楚，只有这样的场面，如果不在线下进行非常深入的数字化改造，上游和物流在哪个交货点是不可能完全统一的。
到时候顾客不会认出你来，顾客第一次吃亏，第二次不来。因此，我们构建了2016年后4年间做两件事的新零售事业场景。哪两件事？
第一，我们正在拼命扩大商店。我们知道盒子上有“sheling bullet”的口号。我相信很多人都知道它拼命走向每个城市个性，每个城市扩张点。现在为什么全国主流的一二线城市现在有箱底体系？很简单。零售业仍然是规模领先或以规模为基础的行业。如果我们没有特别好的规模，就不可能到顶端建立供应。
应链体系，这是第一个。第二个，其实比第一个还重要，我们拼命的用所掌握的移动互联网的技术，去改造线下门店，改造线上，改造供应链端，每个端都改造掉之后，最后让商品和库存、会员全部在我的掌控之下。因为只有这样，才能去满足在全中国几百个店，每一个订单都能完美履约，这是我们所追求的东西，如果做不到这点，就只能保证纸面上的O2O。这是我们在做1.0版的时候两个核心任务。
今天给大家在上面表达的这些，比如说线上线下一体化，包括统一的会员库存这些东西，这只是我们在构建这个体系中间很少的一部分。其实盒马的这四年，一直都是在争议之中长大的，对我们这个模式的争议，线上也在争议，线下也在争议。
线上企业觉得你太重，发展太慢，赚的鸡毛菜的钱太少太难了。线下零售企业说你们30分钟送达，不收顾客的钱，你的履约成本很贵，你怎么能够盈利呢。大家都觉得不是特别看好。但是今年年初的这场疫情，真正打破了这个争论。
因为疫情的时候大家会发现，纯线下的企业根本就没有机会为顾客服务了，因为很多店关掉了，即使不关，顾客因为自己要肉身到达那个场子，顾客也会觉得不安全，这是纯线下的企业他们碰到的问题。纯线上的企业他们也碰到了问题，为什么？因为纯线上的企业，没有非常强的靠近顾客居民区的履约点，履约一定是有问题的。特别像生鲜这样需要温控的商品，你是没有办法做到履约整个链条过程中保持商品的完好性，所以这两个问题只有像我们这种真正的O2O能够把线上线下融合在一块的，才能真正让顾客满意。
所以，到目前来讲我相信所谓的这种争论已经没有了。现在不要说中国的线下零售商，我相信全世界零售商都认为，以前靠顾客到店来构建的商业模式，是已经一去不复返了。
接下去的零售，一定是以线上和线下相融合的模式才能走下去。这是我们所观察到的，疫情期间在中国的消费者变化，年纪大的以前不玩手机的现在都玩了，因为你买东西是刚需，线下菜场都关的时候你上哪去买菜呢。
第二，年轻的消费者14天关在家里不出去，也不到餐馆去，就学会了买菜做饭。
第三，习惯于线上的消费者他们以前在外面吃一顿家里吃一顿，现在都在家里吃，消费的频率也提高了。顾客的习惯变化非常大，能够把在线市场扩大，消费频次提高。我们也会去做一些业态创新，比如说汽车的穿梭配送、社区团购自提、加油站自提这些都是可以新增的业务。
在今天这个时候，我相信目前已经没有零售企业说不做线上了。但是对零售企业来讲四年前的问题到现在依然存在，首先要思想改变要不要做新零售，思想改变就会导致组织变革，做完组织变革之后，你还会做供应链改造，做完供应链改造，你得做商品改造，做完商品改造之后你还得做跟零供关系的改造…这一长串的改造，以思想改造作为起头，以零供关系的改造作为收尾，谁都避不过去。我相信现在几乎所有的线下企业普遍all in线上，但是这个路子还挺长的。
也给大家汇报一下我们在疫情的情况，我们在疫情的中心区有一家比较大规模的武汉公司，我们在武汉的战场上，已经有21家门店成为武汉市民的基础设施。因为我自己是湖北人，我的两个妹妹都在武汉，他们就会觉得我们靠盒马活着，我听着他们这样的说法，觉得还是很激动的，总算有社会价值了。
我们在武汉的时候做了很多的创新，比如无接触配送服务，比如做行业间的员工共享，在因为疫情的原因很多农产品滞销的时候，做过农产品滞销的解决方案，我们也跟当时武汉的公交集团要提高配送效率去做拼团业务等等这些。因为盒马是一个新零售企业，我们对整个业务体系的数字化改造，已经深入到每个动作每个环节，所以我们才有这样高度的灵活性快速做业务的微创新。
经过了这次疫情，我们也意识到还有极大的成长空间，以及在很多生意模式上做的还远远不够的。我们现在可以非常自信地回答线上线下，盒马模式不是能不能盈利的问题，而是我们想什么时候盈利的问题。跟大家汇报，我们现在从1.0的版本到2.0的进化，对于2.0来讲我们目前的方向是这样：
第一，我们希望把线上的顾客渠道，和线下这种丰富度的业态一起来做起来。跟顾客的交互界面上，要做的更加多 元化、多渠道、更丰富。
第二，因为盒马是脱胎于传统零售跟传统电商，要把传统电商的单一性、业务掌控的单一性去改造。改造的更加精准，我们会去看移动互联网这样的底层技术，和每一个业务模块的结合度到底怎么样。我相信这里面空间的确是非常巨大的，因为无论是改善执行端，还是改善决策端，在每个地方都可以做到非常好的闭环，这里也是目前我们说2.0的一个方向。
第三，传统的O2O电商，在顾客那端相对是单一的。盒马也在考虑做社区的拼团，把社交电商的模型，引入到盒马的体系中来，让触达消费者的手段更加多元化。
这是目前盒马在线上的多渠道运营，主渠道主阵地目前就是APP。淘宝上有生鲜达，支付宝有小程序，盒马现在也在做短视频的直播。线上的多渠道，可以给同一拨目标顾客，在不同时间、空间接触到不一样的交互面。所有前端都会收到后端一系列的盒马品牌、商品结构、本地化服务能力、供应链能力等好的技术能力。
盒马线下目前已经不仅在做标店，盒马鲜生是我的标准店。现在还在上海跟北京试点盒马mini，800-1000平方左右，根植在社区。以社区为核心，未来也会进入到镇上。比如像上海、北京会有很多镇，而这些镇没有特别好的优质的服务，这是盒马MINI要解决的核心问题，解决目标顾客在家里平日的生活需求。
同一拨顾客要上班，工作日的需求是两个：一是在办公室，我们目前构建了盒马F2，一个300平米左右以餐饮为核心的店，以午餐中餐为主；另一个是早餐场景，这是在路上。不知道大家有没有体会，在早餐场景中，大家上班行进的速度，是下班行进速度至少1.5倍到2倍，代表什么？代表很多人不吃早餐。我们也做过上海的调研，将近40%的人早上不吃早餐去上班，另外30%的人随便吃吃，还有30%的人是在家里吃，但是家里一定是有老人或者另外一半去准备的。我们这个模型是想为70%的人做服务。上个月在上海开了八家店，围绕着地铁周边的沿线。顾客到达门口的时候，先下单，10秒钟就可以把东西拿走，早餐是现做的，也就十来块钱一份，性价比非常高。
在周末休闲的时候，我们目前在拓展一个业务，叫盒马里，就是数字化的购物中心，我们现在也在做这样的应用。这个优势是什么？希望把我们自己数字化的能力输出给购物中心，能够帮助购物中心的商家更好的跟他的客户做交易。
接下来是我们还在试验筹备的两个新业态：
一个是盒马跨境电商体验中心，在上海，十一要开张。现在跨境电商手续比较麻烦，下了单还要等，因为有很长的审核来校验身份的路径。我们希望在店内下了单帮你把手续全部做好，你直接拿走。
一个是盒马X会员店，类似于像COSTCO的大型会员店，为X会员提供最极致性价比的商品。
线下多业态的拓展，我们是一群目标顾客，但是他们有不同的生活场景。在生活场景下，我们现在所掌握的技术，和商品的品类是能够去把场景切割开来，并且用业态去包装，去更好的满足他的服务。这是我们线下的业态拓展。
线上业态和线下业态都回到一个点上，我们覆盖全国有机生长的供应链体系。目前在全国已经有41个物流中心，还有16个加工中心，加工中心大家理解蔬菜水果，未来也会有肉禽蛋之类的，盒马会做包装。这个水产暂养中心是在全球零售产业都不多见的，比如说多宝鱼会暂养三天，再送到门店。
盒马在前端走得更远，目前有数字农业的团队，在全国搜寻非常好的农产品基地，帮助这些农产品做数字化改造做包装，安排供应链的链路，我们甚至还在考虑去深入到海鲜养殖的基地端，做养殖环节的数字化改造。
我们认为，接下去新零售可以这么看：
第一，把线上的全渠道和线下全渠道，全部构建起来打通，跟顾客做多场景的交互。
第二，盒马都是统一的商品体系、供应链体系、物流体系，来支持前端的线上和线下多渠道多业态的发展。
第三，我们也会考虑社交化的用户运营，线下的店和线上的店都是我的私域流量，去做获客、转化，同时我们也会考虑，对我们而言淘宝、天猫、支付宝等等这些公域流量上做一些转化。
最后一个，我们未来怎么盈利。我们坚信一定会盈利的，因为全世界的商业都证明了一个真理：在一个纵深行业做的越深越会盈利，只是时间长短而已。另外一个，盒马目前以生鲜作为纵深行业，做的足够深的时候，我相信全中国的大城市的那些优质的家庭，一定会成为我的忠实粉，有了这些优质的家庭之后，再考虑自营和平台向结合的商业体系，因为我的优质顾客一定需要其他行业非常好的优质商品和服务，而我们有输出服务和系统控制的能力。
所以在我们前面讲的所有业务的背后，其实盒马是一个零售科技公司，建构了一套新零售的解决方案，把目前视力可看到的硬件、软件和移动互联网的技术，全部整合在一起，帮助解决用户问题。并且解决用户问题的颗粒度，一定是到门店的每个员工的每一个动作，到每一个采购每一个销售的决策。数字化只有深入到这个层面的时候，我们就可以把一家店扩展到一千家店，或者扩展到地理范围全球一万家店的时候，我们不会有偏离，这才是我们想去做的事情。
跟大家简单汇报一下我们从1.0我们怎么开始的，1.0我们做了什么事。疫情我们怎么靠这套系统我们去抵抗能够帮助服务的，最后我们怎么去从1.0进化到2.0最后能够去让这家公司变成一个，我相信变成一个未来的零售店标杆。
简单介绍这么多，谢谢各位。
