突围服装重灾区 茵曼打磨百亿底盘-传统零售
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突围服装重灾区 茵曼打磨百亿底盘-传统零售 回顾上半年的生死突破，印曼创始人方建华心中挂着的石斗，以及这次磨练，印曼在不断尝试错误中找到了更加坚定明确的战略方向。(死亡)。
[亿国动力新闻]“我们的春装线96%缺货，线下81%缺货，80% ~ 90%线下卖场关门，店主通过直播、社区等基本支付了店铺费用。”回顾上半年的生死突破，印曼创始人方建华心中挂着的石斗，以及这次磨练，印曼在不断尝试错误中找到了更加坚定明确的战略方向。(死亡)。
“我们已经有了100亿的机箱，”方建华确信。
疫情突袭，给线下实体零售行业当头一棒
上半年，服装行业陷入仲裁地区，很少公司逃离疫情重击。
几组数据可以清楚地反映上半年服装行业的生存困境。据国家统计局公布的数据显示，今年前5个月中国服装、鞋帽、床上纺织品零售额累计为4067亿韩元，同比减少23.5%，服装、饰品类网上零售额同比减少6.8%。13家品牌服装A股上市公司公开的上半年业绩中，净利润持续减少，亏损达11家。据全球著名投资银行Bryan，Garnier Co .透露，由于冠状疫情，全球2.5万亿美元规模的时尚行业预计到2020年将减少多达30%。
对于正在加速离线部署的inman来说，“时运不好”很可怕。
2019年，经过几年的尝试，仁满开始加快线下布局，店铺600多家，大部分门店年利润达15 ~ 30万，首次推出了自主探索的“平台门店”模式。疫情爆发不到一周，90%以上的卖场只能停业，4月份才开始慢慢恢复客流，600家门店像刚刚撒下的种子一样迎来了历史上最严酷的春寒。
人文突破，“平台卖场”的弹性有效。
春节过后，由于冬装库存车库、春装上市、夏装企划的交叉，传染病的爆发，服装企业面临了两个难题。
一、如何解决春装库存、面料库存、工厂不能复工、门店停业等眼前问题，使上下游恢复正常运转。
其次，服装行业通常要提前3到6个月进行规划，购买面料，支付定金，在传染病不可预测的情况下，如何规划夏、秋两个季节的经营计划。
在这种情况下，企业面对突发事件的综合应对能力受到了考验。
那么，面对同样的问题，仁万是如何突破的呢？
1、一线员工集团合作，提前制定战略
疫情爆发后，正在江西老家过年的方建华于春节4日紧急回到公司，将高管的日常工作转化为钉子，正式复职前通过定期会议提前制定了战略。(另一方面，这也是为什么)。
在家办公期间，仁满将员工分成多个小组，由部门负责人召集，一线员工全部参与，就商品价格、配售、供应链、宣传等进行战略沟通、模拟调整。在此期间，方建华亲自参加各队的工作例会，磨练了团队在线事务合作能力，消除了对公司前景的担忧和对疫情的担忧。
通过持续的团队战略准备，方建华将员工的注意力从传染病转移到工作上，使团队“陷入危险”，更重要的是，此后只有仁为各部分的落地执行准备了重要的铺垫。
2、协调规划，支持首付支付供应商复产。
在产品方面，inman以“库存激活”为核心调整规划战略，同时加强供应商信任，通过多种措施帮助供应商恢复工厂生产。
对于春装现货库存和快速退货订单的面料库存，inman在企划中进行了四项调整。
1)将尚未剪下的春装现货面料转换成秋装开发风格。
2)对于未开拓的风格，已经在网上产品销售反馈的同时，重新判断是否继续生产，否则取消。
3)将线下部分商品转移到社区小程序销售，并作为夏季新品纳入新乐队计划。
4)面向市场，可能面临大部分品牌、仓库、春季库存价格竞争，在内部研发中打磨产品，从消费者需求出发，致力于后续产品开发，提高开发的准确性和原创性。
在上游，inman供应链团队积极指导管理较好的工厂有序、集体地复工。对于供应商的担忧和现金流压力，通过与供应商的订货计划，仁满将先向部分开工供应商支付部分定金，并对未开工的供应商制定对复产的激励措施，以确保复工后生产能力的稳定。
这一系列措施使仁湾上游从2月初开始恢复正常供应，为以后的突破提供了稳定的后方。
3、加快沉重的资本现场、社区、卖场网上化
上半年，通过社区、直播解决卖场困难成为大多数品牌的共识，形成了“人直播”的火爆局面，但结果是，大部分品牌都不尽人意。
因万善厦门店通过“1分1社区”的整体打法，春装销售率增加81%，部分门店销售增加30%以上，得益于因曼的“平台门店”模式的两大优势。
第一，人湾具有统一高效的派遣能力，加盟店按照总部计划落地可以取得效果。
亿方志高认为，线下卖场转向社区、直播等渠道销售时，幕后品牌方面至少要提供三种支持。
1)是
力支持。品牌方提供一整套的系统工具、供应链以及各项服务支持，统一赋能给门店；2）流量支持。品牌的用户、粉丝与门店客源之间打通，用线上导流补齐线下门店的获客短板，用线下体验激活线上私域流量；
3）运营支持。品牌方将线上团队在选品、策划、活动促销方面积累的经验和方法，通过统一组织、培训等方式赋能给线下门店。
品牌应该是线下门店的指挥部和大后方。
相较于大部分品牌临场上阵做直播和社群，茵曼打的是一场“有准备的仗”。因为在线下，茵曼采用“平台门店”模式，由总部为加盟门店统一提供产品、供应链、数字化系统、客户服务乃至员工管理。茵曼线下门店从产品定价、上新、促销活动、爆款返单，都是茵曼通过数据分析，统一调度。门店所要做的就是服务好客户。
正是在这样的机制下，疫情爆发后，茵曼商品、运营、传播、营销团队能够快速作出响应，第一时间联动全国600多家门店店主开展社群营销，并与腾讯合作启动门店小程序直播。2月21日，茵曼首场小程序直播观看人数超100万，销售额达到63万元，当月销售实现3700万元，扭转了局势。之后，在全行业压缩支出的情况下，茵曼投入大量资源用于店主培训，帮助店主掌握社群运营和直播技巧。
“茵曼是我做过最省心的店，只要你用心，跟着茵曼策划去执行，很容易做起来”有过多个品牌加盟经验的店主这样形容。“跟其他品牌不同，茵曼鼓励我们做社群、做直播，而且总部的团队会根据数据反馈，把活动策划好，还会进我们的直播间，给我们提供改进建议。”今年1到3月疫情期间，该店主2个门店业绩店均达标107%，店均同比增长30%，实现逆袭。
第二，茵曼与加盟店之间的利益是一致的，可以用总部资源和能力全面支持线下门。
国内服装行业线下门店直营比例较低，主要以加盟模式为主。亿邦智库认为，在门店转型直播和社群过程中，会有几个弊端：
1）疫情加重了加盟门店的租金和库存压力，加盟商第一选择是少拿货及时止损，不愿做更多投入；
2）加盟门店转线上，和品牌的电商自营团队是竞争关系，在运营能力、产品价格、供应链成本方面都没有优势；
3）对于新转化的社群用户、直播粉丝，是该归门店导购、加盟商还是品牌所有，涉及三方的利益冲突。
4）线上线下不同品、不同价，长期而言会对品牌造成极大损害。
在加盟商合作方面，茵曼承担所有库存，加盟商出门店，根据销售额赚取分成。茵曼与加盟商之间的利益是一致的，所以门店有动力配合配合茵曼转型线上。
“做订货的品牌，赚到的是衣服，做茵曼，赚到的是钱。”茵曼店主的这句话道出了茵曼和传统加盟模式之间的本质区别。
因此，在策划、运营方面，茵曼不过分强调带货，更重视通过社群、直播为线下门店引流，让用户在店里体验、消费。在刚刚过去的广州直播节中，茵曼在微信小程序上直播14小时，观看量接近10万人次，为门店成功引流了3000人。
正是因为利益的一致性，使茵曼的总部会倾尽全力支持线下门店，而门店也会主动配合，保障每次活动、每项策略的落地执行。
四种能力，锤炼百亿底盘
经历疫情突围之后，茵曼开始从产品能力、门店能力、制造能力和组织能力四个方面锤炼自身底盘。
1、集中资源打造心智品类
“过去茵曼走了很多弯路，做多品牌、拓展其他布艺生活用品，分散了大量精力。”方建华认为，“棉麻女装这个品类，线上、线下、直播、社群都有很大的增量空间，但品牌要从‘流量思维’转到‘消费者心智思维’，从比拼价格转到比拼价值，品牌深入人心才是根本。”
接下来，茵曼将基于多年来在积累的品牌影响力和用户基础，从女装衬衫开始打“心智品类”，用国际奢侈品的面料重新定义性价比，降低定价倍率，提升复购，把女装衬衫做到全网第一，让用户想到女装衬衫就想到茵曼。
2、打通线上线下，重新定义加盟店
针对疫情期间已经帮助加盟店社群、直播等新渠道，茵曼下一步将进一步打通线上线下，形成更加体系化的运作。
一是帮助加盟店主开通“一店一社群”，建立“门店+直播+社群”的标准化配置，同时通过总部赋能，提供系统化培训、活动策划、营销支持，打造“数字化门店”；
二是在当地寻找网红达人合作，形成“棉麻主义”KOL、KOC达人群体，打造品牌直播梯队，提升茵曼品牌本地化影响力，同时为门店导流；
三是通过总部组织KOL、总裁直播等方式，提升总部小程序直播影响力，并将茵曼与微信、抖音等官方平台获取的资源导入门店社群，与门店运营的社群打通，为门店导流，总部与门店之间资源互通、用户互通，形成良性互动。
3、投资智能工厂，最快7天完成返单
在供应链端，茵曼母公司于2018年战略投资了脉动智能制造产业园，集生产、研发、物流等链条于于一体。园区占地面积14万平方米，总投资20亿元，年产值15亿元，拥有国际先进技术生产设备约8000多台/套。
自建工厂引进了全自动裁剪设备、智能成衣制造生产线，并配备相应的ERP、吊挂系统、ET物联、裁床互联软件，实现了工厂的智能化，将成衣制造效率提升30%。此外，基于云中台系统，茵曼将全渠道销售数据与制造端打通，实时指导生产，大幅提高了生产的快速反应能力，最快7天完成返单。
通过自建工厂树立标杆，能够将形成的经验输出给园区企业、输出给供应商，从而形成能够与自身品牌高效联动的供应链体系。
4、小组共识决策，建立敏捷型组织
在组织层面，茵曼从大组织转变为小组织，建立“小组共识协同机制”，下放决策权。在茵曼，企划、营销、供应链等各环节的日常决策都由小组决定，结合“人”的在线化，实现了快速决策，紧跟市场变化解决市场问题。
“要通过组织的变革，让企业的精力、个人的精力都聚焦到产品和战略上来，减少内部沟通成本。”方建华表示，“相比很多通过多品牌策略把营收做到30到50亿的企业，茵曼有更坚实的底盘，沿着现在的战略，百亿只是时间问题。”
亿邦智库：茵曼能够突围，基于“平台门店”模式形成的“底盘”是关键。与其说是疫情使茵曼线下门店被迫转型，倒不如说是茵曼借此加速了线下门店的进化。社群、直播只是一种新的营销场景，“平台门店”模式下，茵曼有能力快速匹配今后可能出现的各种新场景。
