二十年生鲜超市操盘手的下沉打法
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二十年生鲜超市操盘手的下沉打法 沉没市场要新鲜吗？下沉市场如何做好新鲜感？下沉市场需要踩线坑吗？沉没市场有未来吗？
2020年(第三届)中国新零售大会上，《商业观察家》邀请安德里超市副总裁王奇分享《沉没市场沃尔玛打法》。
王基以前在日本工作，住了16年。在便利店、卖场、小区超市、标志牌等地方，他一直都很新鲜。回国后，王基先后来到生鲜传说、苏宁店工作，负责社区的新鲜和在线菜场。
一百多天前，王基孟在三四线县地区零售上市公司安徽安德里百货扎下了根。王琦就任前，安德里超市的鱼日销售额为70多万韩元，此后，从6月17日开始，安德里出生日的销售额持续上升，到9月23日为止，鲜花可以达到230多万韩元。(大卫亚设，Northern Exposure(美国电视连续剧)，季节名言)安德里在整个生辰销售中的比重达到了28%到45%左右。从7月到8月，安德瑞的新鲜销售额同比增长45.3%，新鲜毛利增长80.4%。其中，与8月和6月相比，新鲜销售额同比增长28.3%，新鲜销售额同比增长105.4%。
从日本到国内，从社区新鲜线下点到网络菜场，到下沉市场的鱼超市，王琦的20分钟主题分享，可以说是20年生鲜零售实践经验的沉淀、浓缩。构思了一个月，准备了20个小时的材料，推出了新鲜的实战干货。
(以下内容根据王琦口述整理)
下沉市场
在百度上，了解“沉没市场”3354是指3线以下城市、县、乡镇和农村地区的市场，范围广、分散、服务成本更高，是沉没市场的基本特征。
这和我们企业很相似。
事实上，沉没市场很难制造出不熟悉的东西。为什么？
我加入安德烈才一百多天。安德里是一家很小的企业，主要在三四线城市。
加入之前也感到困惑。究竟下沉的市场如何变得新鲜？
第一，下沉市场的消费能力相对较低，因此客单价很低，比一二线城市低15%至20%。
其次，由于客群结构上沉没市场注重质量的年轻消费者的流出，顾客更加关注价格。
第三，人口密度方面。下沉的市场小区社区少，密度低。小区人口基数少。例如，上海的密度很大，但安徽湖那边基本看不到三层以上的房子。
第四是竞争环境。沉没市长/市场竞争无序，低价，同质，不规范。当然，安德瑞是上市企业，要规范。
在购物环境和购物习惯上，平息市场的平民更习惯于去菜场和商人购买。(威廉莎士比亚、哈姆雷特、购物、购物、购物、购物、购物、购物、购物、购物、购物、购物、购物)。
最后是当地商品。安徽是农业大省，消费者本身也很多，是种植者，所以不需要在超市购买。
到底下沉的市场能不能新鲜？最终让顾客来说话。
今年1 ~ 8月，安德里超市销售同比上升23.7%，而毛利增长55.3%。其中，7 ~ 8月的生辰销售额同比增长45.3%，生辰毛利增长80.4%。
其中，与8月和6月相比，新鲜销售额同比增长28.3%，新鲜销售额同比增长105.4%。
生鲜“打法”
具体我们是怎么做到的？也就是说，下沉市场如何制造新鲜的东西？
主要是五维，我叫线下袖子的底力。“底层力量”是日语，就是底层实力。
首先，菲尔德。
我们是深耕地区，多种形式的经营。
安德里成立于1984年，2002年改制为民营企业，2016年在A股上市。安德里的超市2019年销售额为10.4亿韩元，预计今年将销售13亿韩元左右。
安德里主要是围绕安徽的巢湖地区布局，主要有6个地区，即3354余江、巢湖、华县、无为、唐斗、咸山，都是巢湖下的县市。所以安德瑞在整个巢湖做，去也是城市模型。
同时，我们还有各种形式的——社区商店、新鲜商店和大型商场。
安德里百货商店有上初百货商店家电购物中心。我们超市有购物中心店、时尚店、和政府合作的惠民料理市长/市场、有乡村味道的店。
超市形式，我们有41家县城店，20家乡镇店。其中乡镇店占32.7%。门店类型有社区店、标志和综合商超。经营面积在300平方米以下，300-1000平方米，1000平方米以上。截至9月末，安德瑞在巢湖周围6个地区突破了61家门店。
第二条是我们的供应链3354“公司化”(基地组织化、品牌化、本土化、便利化)之路。
我们的供应链、蔬菜类别现在大约有30%的基地采购。不是太多。但是基地的直债并不一定是最好的。优势很大。
我们的重点是将基地的直债和市长/市场购买结合起来。一个比价格，一个比质量，哪个更好，我们选哪个。根据性价比衡量在哪里购买。二是重点商品进行年度合作协议。然后有自己的品牌。我们公司提供标准种植、原材料提供、定制的自有品牌。
在直采中，水果类的直采比例比较高。因为国内水果的标准化程度很高。水果方面除了要基地化外，还要品牌化、本土化、便利化。
聚焦“调节”。
n>安德利在每周三这天做了一个节。销售上，之前我们差不多生鲜是卖70多万元，然后从6月17日开始，是一直攀升。到9月份，开学了，开学之后我们正式迎来了生鲜的春天，老百姓终于回归正常生活了，这样一下子提升到192万元。
刚才我看了一下数据，今天（9月23日）我们生鲜可以做到230多万元。
整个生鲜销售占比，从28%做到了后面的45%左右。整体的销售，从220万元提升到9月份的450万元。今天（9月23日）可以做到500万元。
大家可能会说：你这是做促销。但可以看到，我们的综合毛利可以做到18个点。这是生鲜的综合毛利。其他的品类还要更高一点。
具体怎么做的？很荣幸，董事长让我负责营运、采购和企划。
图右“周三经营宝典”，是每周五晚上要发给门店的，这是两页纸。你在门店做的所有事情，都可以实现。这上面有一个门店销售目标，比如这个店要做3万，下面自动把销售数量、销售金额匹配了。
还有一个周三的检查表，周六做什么，周日做什么，相当于一个检查表。
这个动作我连续做了13次，即每周五会把周三的情况进行一个复盘，花两个小时的时间，开线上的店长电话会。最近改为直播的方式，每周两小时，进行全面地复盘。
为什么可以做好生鲜？概括来说，是14个词——价格临界点、绝对低价、综合毛利、表演便宜、单品突破、60%原则、应季BC、三八原则、磁石卖场、吸睛商品、痞一点、弹性订货、你买不买、PDCA。有些词是我造的。
价格临界点：大家都听过，什么意思呢？即当你的价格达到一定的临界点的时候，你的销售就是五倍、十倍的提升。
比如卖黄瓜，卖价是2.1元，进价是1.92元。你从2.18元做到2.1元倍增，如果做到1.98元，你的销售就可以翻五倍、十倍。1.98元就是黄瓜在这个时间节点上的价格临界点。
每周三所有的价格我自己定。比如我们一个山芋，从平时的两三吨，用两次的时间做到50吨。应该有20多倍的提升。这就是一个价格临界点。
为这个事情我和采购吵了一个小时。但你做到了，顾客就会感动、惊讶，同行就会惊怕。这个价格临界点需要十年、二十年的时间不断摸索才找到。
什么是60%原则？
海报商品基本上只关注19个品。
应季BC：我做海报很少选择敏感商品，基本都选一些应季的BC。比如我们做洋葱，从一天一吨，到现在可以卖到20吨。很多人跟我抱怨，家里都是洋葱。
大家讲运营非常少，其实真正门店的陈列，你的卫生，你员工的状态，你的服务，你的品质，这个如果做不好，你的供应链再好也不行。
什么是“三八原则”？今天如果卖100件，你至少陈列38件，这样可以有大量的时间节约出来做其他的事情，可以和顾客交流，可以把卖场进行更好的打理。
“吸睛商品”：即你如何吸引眼球，可以让顾客心甘情愿地围绕卖场找到喜欢的商品，把你的卖场转遍。
什么是“痞一点”：周三我们销售不错，但是我不喜欢这个周三把卖场搞的太漂亮，搞得太漂亮只能说顾客不买。把卖场更多的进行陈列，把这天不需要的，动销比较慢的商品先不要卖了。想打造一个菜市场的感觉，我说哪一天你说我们员工、顾客吵起来了，打起来了，为了抢货，那我太高兴了。因为顾客真的是从内心中认可你。
除了做销售之外，销售只是暂时的，要长久地提升员工的能力才是最重要的。
我是“三个一百”：百日打造、百张标准、百日会战。
我给安德利超市做了营运标准化手册，包括安德利店长应知应会100条、营运标准准则细则、店长每日工作流程、熟食经营宝典、水产经营宝典、肉禽经营宝典、水果经营宝典、蔬菜经营宝典、安德利营运标准等。而且标准手册是天天改，使用活页，不断完善。你改的越多，就越精准，门店可以接受的程度就越高。员工缺的不是标准，而是可以落地的、简单清晰的标准。
“三个一”：一件事、一张纸、一分钟。
在一分钟中，如果员工看不懂，我们就要精简，可以让员工看懂。
有了标准之后，仅仅是开始，需要做大量的培训。我们培训的更多是执行力。
我自己也在反省。之前很迷恋标准和执行力，员工不需要考虑，只要做就可以了。但是后来发现，过了一两年之后，员工的能力没有得到任何提升。
所以说我现在在安德利，除了有绝对的标准和绝对执行力之外，还要发挥员工最大的能动性，我给的标准更多不是说太严格意义上的框架。
大家都用直播和小视频带货，我们的直播是用来培训的，我们的短视频也是培训的，我们自己培养了主播很多是自己的员工。
同时，我还在花一百天时间打造，把每个商品打造成一个商品卡。每个商品都会给到员工，员工可以按照这个来进行更好地操作。最大程度提升员工的个人能力。
线上
“坑”这个词不是我讲的。我只是跟大家分享一个小疑问：深耕线下很多年的实体店，倾尽所有资源都没有做好最擅长的领域，怎么能讲你在不烧钱、缺人才、模式不透明的情况下，能把线上做好？
我做不到。
我觉得我们现在只有50分。当然我不是不做（线上）。如果哪天我可以做到80、90分的时候，我可以考虑。
昨天（9月22日）很多人讲线上战略做了四五十点占比，有没有考虑这个什么概念？这关系到整个门店的布局，门店的商品结构。
我认为，线下零售是很有希望的，只是到目前没有做好自己而已，有很多可以做的事情。
下沉市场怎么做好拼团？
可能是十问。主要看这十个问题有没有解决。
第一、采购能力。
线下与线上的选品、定价、供应链搭建等完全不一样，你一个只有线下思维的怎么做线上？
第二、标品成本。
线上比线下成本多15%－25%。你要说价格线上比线下便宜？我不信。
第三、分拣配送。
头一天晚上十点下单，第二天八点配送，多少企业可以做到这么高效、极高难度的时效工作。
第四、拉新复购。
我们开店的时候，从来没有说花钱把人拉过来，基本就是发一些海报，但是线上拉一个人的话，线上习惯的养成，需要花费的拉新成本应该是在50－80元一个人。
第五、运营成本。
线上的运营比线下运营的工资一个人贵两三倍，线上运营团队的搭建成本是比较大的。
第六、顾客体验。
我不明白为什么说当天能买的东西，改为第二天去自提，这难道不是一个零售业态的退化？
第七、顾客要求。
其实顾客对线上的要求特别高，品质0容忍。
第八、门店配合。
门店线上思维逻辑的养成是需要时间和投入的。
第九、团长管理。
团长的忠诚度和拓展难度。
第十、技术支持。
是第三方平台还是自己研发？这也是要花钱的。
下沉市场做拼团不是说不好，非常好，我们也不是不做。安德利第一次拼团做了110万，但是我们发现不能这么一直做下去。
我们要改。
我们怎么做？
我们是做增量，赚毛利；我们做主题，做网红品＋新品；对我们来说，做拼团是商圈（客群）的扩大；也是线下会员的转化。我们每天线下有很多会员。最后一个是根据被教育程度的变化，迅速转型为自提＋配送的模式。我们有常年积累的经验，我们有运营和团队。
未来
最后，下沉市场还有未来吗？
大家昨天（9月22日）一直讲疫情。说实话，我对疫情无感，因为我在日本16年，整个日本的趋势一直是这样的——负增长、零增长。同比可以做到98%就已经非常优秀了。国内稍微有一点下滑就受不了。
所以，对于下沉市场而言，不是说有没有未来的问题。我觉得很有未来，市场非常巨大，只是我们有没有做好而已。
怎么做？还是零售的变与不变。
首先，下沉市场环境会越来越好——小镇青年的回归；网络和物流基础设施的完善；下沉市场是人口基数最大、面积最大、潜力最大的市场之一。
我们不做价格战，而是做价值战。我们的竞争对手就是我们自己。最大的变化是——我们永远要满足客户不断变化的需求，这是我们一定要变的。我们从卖东西变成经营商品（不做原材料的搬运工），从提供素材变成一日三餐的综合解决方案。
也有不变。一定是有的。这个不变是什么？这不是我讲的，是日本的7-11铃木会长讲的，他经常说的是零售要“朝令夕改”，是因顾客而变。
他也有不变，就是他的“四原则”——商品齐全、鲜度管理、干净整洁、亲切服务，这个就是不变。
我们现在缺的是精细化运营。我们有时间研究线上和拼团，为什么不研究一下线下的提升空间还有多大？成本更低，效率更高，我们还有机会做得更好。
