月营收过10亿 复购率高于45% 叮咚买菜凭什么？-B2C
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类目：电商运营
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月营收过10亿 复购率高于45% 叮咚买菜凭什么？-B2C [编辑]传染病改变了世界，各种生活方式改变了，连买菜都变了。以前买菜是小区周围最近的菜市场，疫情来了以后变成了网上小菜。一个品牌在疫情期间增长很快，买菜要快，提前一天下单。否则可能买不到。就是“叮咚长江”。
在2020年9月20日举行的上海交通大学第二届“安泰桥乡”峰会论坛上，战略官丁洞、共同创始人柳乐分享如下。
今天与大家分享的主题是“叮咚赃物”的商业逻辑和我们对产业的认识。
自从我们做了“叮咚长江”项目，我最喜欢两个人。
第一：我们的用户。无论是否向“叮咚长江”订购过，也就是说，ta可能是新用户，可能是旧用户，甚至是永久居住权用户。
第二：候选人。我们不断地招人，不断地接待客人。与光明美团相比，“叮咚小菜”是一家非常年轻的公司，被誉为业界的“儿童”。
一、用“到家”的方式卖菜
“叮咚菜场”是一个非常直接的球队。我们把今天要做的事写在公司名称上。我们是卖蔬菜的公司，“叮咚”是指到达用户家庭时的门铃。所以我们说“以回家的方式卖菜”。
2017年5月8日，“叮咚小菜”应用程序上线，本月销售额100多万韩元。2020年，近6个月来，月销售额超过10亿，销售额不断爬坡。
也许你们会好奇。“买叮咚食物”为什么会产生这样的收益呢？到底“叮咚小菜”是以什么方式卖菜的？
1.用前面的仓库保证质量
我们从B2C(直接消费者销售产品和服务商用零售模式)模式分裂出最接近用户的前仓库，将用户想要的商品送到家里。
在用户运营过程中，发现前仓库和神仙这两个类别像一对好“朋友”一样匹配度高。用户看到新鲜的商品会很开心，但看到枯萎的食物会很不开心，所以生殖是典型的非标准品。(大卫亚设，季节)。
运输中时间不确定的话，特别是商品的质量容易“不确定”，所以我们把仓库放在离用户最近的地方，确保商品的质量。
2.快速旋转
“按时吃饭”是人类最朴素的需求，所以我们追求迅速送到用户手中。这不是因为B2C模式下的“遥远的天空”，而是因为将前仓库放在离用户最近的地方。
但是这限制了前仓库的使用面积，目前前仓库的面积约为2300平方米。为此，所有前方仓库的周转速度必须非常快，商品在货架上的时间越短越好。
3.用户要求匹配高
我们经营的新鲜品类需求匹配度高，新鲜相当于每天都要吃，是刚直高频的商品，流通效率自然会提高。(大卫亚设，季节)。
因此，戴尔的收入曲线呈指数级增长，用户再购买率超过45%，用户订购频率也非常高。
二、叮咚买菜的诞生
经常有人问为什么“叮咚”会选择卖菜。
事实上，我们是一个特别的团队。
今天已经有很多专业合作伙伴入职，但回到2017年5月，整个初创团队都没有“经营”，对生物的知识接近0。例如，经营一个小伙伴给我们出了问题，牛肉的哪一部分适合熬汤？
所以我们努力学习了很多新鲜的相关知识。
回到行业，果然是吃的食物。今天在京东天猫买光明牛奶，还会送到美团。但是回到3年前，我们身边的小伙伴很少在电商上购买新鲜商品。
用户的行为习惯会相互影响。我们可以详细分析用户的在线、离线体验。
明亮的非冷链牛奶，该线以下的频道可能是卖场或便利店。线下消费体验很好，对用户来说是更愉快的购物体验。虽然外卖对应线下渠道是餐厅，但是人均消费低的餐厅也是可以不断体验的线下选择。
躺在沙发上，躺在网上买菜，相应的线下频道是菜园。菜园的环境一般有点湿地面，气味不是特别愉快，所以总是相信这种在线、离线经验的差异可以实现在线蔬菜销售。(大卫亚设，北方执行部队)。
在一二线城市，神仙类别的在线渗透率在很短的时间内达到3%到30%，对早期公司来说，我认为这是一个好机会。
三、围绕三个确定性去卖菜
神仙是“老”商品，生鲜电商也不是新话题。总有人以各种方式经营生鲜电商公司。
刚开始做这件事的时候，我们不断分析用户为什么不在新鲜的电商上扩大规模，最终发现对用户来说，三个确定性非常重要。
首先是质量确定性、时间确定性、类别确定性。
1.质量确定性
如果用户收到一些枯萎的蔬菜，肯定会有点难受，可能不再使用生鲜电商，所以我们公司的价值观中第一个是“决不把不好的食物卖给用户”。所有小伙伴都能深刻理解其意义，非常直接地贯彻工作。
2.时间的确定性
我们的准时送货率一直可以达到95%以上，这就是我们非常重视的一点。
3.范畴的确定性
从第一天开始，我们经营的类别包括生鱼、生虾等陌生的东西，这是传说中的生老法师认为做不到的事。而且我们从用户的角度，特别是“长江三角洲”和“
江浙沪”的用户来说，活鱼、活虾是餐桌上非常重要的品类。团队的出发点，就是从用户的角度出发。如果用户需要，我们就提供给他们。我们希望满足用户对品类的确定性的需求，在家做饭的这个场景下，打开“叮咚”，就能一站式购齐。
今天“叮咚”所有的打法都是围绕着以上三个确定性来做的。
四、三条线实现三个确定性
我们经常说三条线：供应物流、干线物流、城市物流。
1.供应物流
从产地，或者品牌商出发，把我们的商品运送到城市分拣中心，进行标品化和信息化。
2.干线物流
通过干线物流将商品送到前置仓。
3.城市物流
用户在App或者小程序下单之后，通过城市物流，由配送小哥送到用户家里。始终陪伴或贯彻在供应链上的是“7+1”的品控流程，支撑着整个业务发展的则是数据算法。
这三条线非常好地帮助我们实现了对用户的三个确定性。
在这个过程中我们发现，只要为用户实现了三个确定性，我们获取的用户信任会越来越多，复购率就会增加，我们的规模就会扩大。
对于前置仓来说，非常重要的是提高小区密度，效率就会不断提升，这会帮助我们增加确定性。不是增长，而是生长，因为不是外力驱动的，而是内因影响的。
从农业、食品深加工、畜牧业等整个供应链上游来看，特别是农业，非常分散。我们希望有规模效应，能够驱动供给侧升级，促使供应链的再次改造，进一步夯实三个确定性。
五、运营过程的三个思考
1.复购率比流量更重要
流量对互联网公司非常重要，今天“叮咚”确实拿到了不少财务投资人的投资，但始终没有拿大厂的钱，大家会很奇怪，你们的流量从哪来，为什么可以避开流量这件事情？
对于高客单价、低频的服务，流量会非常重要，典型代表就是买房买车或类似卖二手车这种需求，一个人一辈子的需求次数有限。但如果是365天每天都需要的高频需求，比如吃饭，复购率比流量更重要。
所以流量对于我们来说是加法，但复购率对于我们来说是乘法的逻辑。复购率差一点，将导致完全不同的结果。
“叮咚买菜”30多个月复购率的微笑曲线，单个城市的渗透率越来越高时，确实会让离开的用户再回来，当人们看到配送小哥不断出入、看到邻居在使用“叮咚买菜”，可能会唤醒老用户继续使用。
电商经常说“冲客单价、冲单量和营收”，但对生鲜电商的我们来说全程无亮点。这些技术、花招和技巧可能都是花架子，在一个有确定性规模面前可能不堪一击。
2.生态
一家公司，从上游挤点水分，从下游挤点水分，最终成就了其毛利率。
对生鲜供应链来说，原有的渠道非常冗长，会有很多的一级、二级、三级的产地供应商，在城市里也会有一批、二批、三批，最后到菜场的菜贩。在这样一个相对冗长的供应链中，如果能把中间渠道整合，我们就能够成就一个生态链或供应链。
本质上看，虽然呈现在大家面前的是营收的指数级增长曲线，但支撑这种规模增长的一定是强大的供应链。
这需要公司强大的组织能力、财务能力和数据算法能力，对于我们公司来说则需要现代农业技术。
3.指数思维
我们经常见到线下店使用的一种非常好的营销手段：一元鸡蛋、三元鸡蛋、五元鸡蛋……，只要有几元鸡蛋出现，很多线下用户会来到线下门店进行消费。“叮咚买菜”的前置仓可以用四个字形容——门可罗雀，没有用户，只有配送小哥的频繁出入。
线下门店是一个对数模型，第一天因为线下品牌的露出带来了不少流量，但因为线下门店单位时间内接待的用户和相应覆盖的范围相对有限，所以天花板相对低一些。
前置仓模型是一个指数模型，起步时可能很多前置仓在“四通一达”（中通、圆通、中通、百世汇通、韵达）的隔壁，对用户没有任何露出，但很多前置仓凭借70元的客单价、1500单的日订单量，能创造大概四千多万的营收，这是什么概念？
今天全国四星级、五星级的酒店，营收的平均值大概就是四、五千万元。所以对应四、五星级酒店，我们可能只是“四通一达”隔壁的两三百平的仓库，但营收规模是一样的。
所以我们经常说，去做难的事情，把难的事情坚持下去，就会成为时间的朋友。
结语
我们将线下各种各样的模式称为“挑水模式”，而我们的位置相对来说没有那么重要，像自来水一样，我们称之为“自来水模式”。如果要进入家庭高频网络，生鲜是家庭高频商品之一。
对比线下门店图谱和前置仓图谱时，前置仓图谱更接近于互联网模型。我们提供给用户的是一种极致便利服务，不需要占据线下流量最高的位置，我们找仓很容易，能够实现区域内的全覆盖。
今天叮咚的使命是“让美好食材像自来水一样触手可得，普惠万众”。春华秋实，我们希望今天的播种，在未来的明天和后天能够收获更好的东西。
我的分享到此结束，谢谢大家。
