茵曼过亿学费：复盘多品牌之路
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茵曼过亿学费：复盘多品牌之路 随着品牌营销进入全渠道时代，通过电子商务平台和社交网络，在公共领域和个人领域流量的最成熟性下，新品牌似乎更容易从0变成1。
茵曼方建华：品牌如何防治“流量病”
服装行业受自己性格的影响，很难独树一帜。多品牌战略已经成为扩张的必要手段。ZARA的母公司Inditeck有8个品牌，优衣库的母公司有10个，ZARA有5个，HM有6个。(威廉莎士比亚、歌剧、服装、服装、服装、服装、服装、服装、服装、服装、服装)。
但是什么时候，以什么样的节奏发展多品牌战略，关系到品牌和企业的生死。拉沙贝尔在上市前大力扩张品牌矩阵，顶峰一年通关4个、12个品牌，销售额为85亿韩元，净利润近6亿韩元。好景不长。多品牌和开店支出太多，公司逐渐无力支撑，近两年每年亏损超过20亿韩元。
随着品牌营销进入全渠道时代，通过电子商务平台和社交网络，在公共领域和个人领域流量的最成熟性下，新品牌似乎更容易从0变成1。但是从品牌的成长周期来看，多品牌经营变得更加容易吗？
inman创始人、焕美集团总裁方建华的答案是否定的。花了5年和1亿多年，汇美集团培育了数十个品牌，又砍掉了一半。
方建华深刻反省了多品牌战略上的得失和实际。那一年就像获得了集体的“流病”一样，误以为品牌数量与收入有正相关，品牌越多，能力越强，现在他主管的汇美集团集中在印曼、超语、左三个核心品牌上，经历了新品牌的亏损和消费，创业者的认识和企业的潜力上升到了新的水平。流量不是一个品牌的全部，只有从流量开始，维修供应链内功，继承长期主义、抓住人心的品牌，才能走得更长。(另一方面)。
方建华和仁满是数字零售背景的典型角色，他们的故事有时代和行业的脉搏，映射出更多品牌的过去和现在，甚至未来。
疾行
2014年3月，汇美集团自我孵化的第二个品牌“外壳”住在左侧。
脱离了inman的高端系列。由于前一年上架后卖出了约2000万韩元，前一年迅速成为与人类定位不同的新品牌。
住在左侧，加上2013年并购的措词，汇美集团开启了多品牌的旅程。在当时的电子商务环境下，多品牌是非常主流的打法。早期天猫鼓励商家创新，对新品牌倾斜一定流量，产生了“淘气品牌”。
随着互联网市场的爆炸，从业人员早期在网上彼此孤立，认为淘品牌很难离线出现，单个淘品牌的交易天花板约为2 ~ 3亿，品牌数量和企业规模之间约划等号。此外，2012年初淘宝购物中心更名为天猫后，加大了对线下商家的投资力度，后者也意识到了“触网”的必要性，恶作剧品牌岌岌可危。2012年以后，随着恶作剧品牌进入洗牌期间，头部玩家通过创作和收购扩大了版图。天猫销量最高的两个女装品牌韩斗服装公司和inman分别于2012年和2013年收购了单身品牌期间，收购了草鱼。截至2018年，韩斗医生收购和新生品牌超过20个。
无论生产线是在线还是在线，服装品牌发展到一定规模后，可以开辟多品牌道路，自行孵化、收购或代理。例如，太平鸟为了进入年轻女性市场，于2008年推出了落草，并于2013年代理美国品牌。
据公开信息显示，2014年，inman母公司除了左侧生活外，还增加了三个新品牌。方建华尝到了甜头。其中，2014年创立第一年生活的左侧销售额突破了2000万韩元。第二年，生活左侧销售额上升到近8千万韩元，其他三个新品牌总销售规模超过亿。焕美集团乘胜追击，截至2015年底品牌数量达到10个。
2015年初，汇美集团宣布品牌合作伙伴制度启动，双方共同投资，共享集团的平台资源、供应链、财务、HR、IT管理系统。服装设计出身的方建华自信当年设计师品牌能够依靠收购店代购，获得高额提成，发掘和培养优秀的设计师品牌。
2016年，仁满母公司提交招股说明书，谋求资本市场认可。根据收益数据可以看出多品牌战略的效果。集团2013年至2015年营业收入逐年上升，年均复合增长率为39.08%。2017年势头急转直下。今年，国际大牌品牌和传统线下品牌激增，平台流量红利不再，互联网品牌的创期接近尾声。2015年，天猫和全球110多个集团160多个服装品牌签署了战略合作协议，其中包括Gap、Adidas、ZARA等国际品牌。其中，恶作剧品牌、国际品牌和线下传统品牌的比例约为1: 2: 4。
品牌已经不缺了。平台的流量给谁？“根据你的品牌力量，能否给流量带来更大的收益，带来更大的GMV，可以创造更大的价值。”方建华说。
此时，子品牌面临许多测试。
折戟
“走得太快了，没有时间反省。”
在方建华的记忆中，2017年的内部会议充满了缺钱的声音。市场变化来势汹汹，甚至在没有平稳过渡的情况下，当建筑化意识到来时，外面已经刮风下雨。(威廉莎士比亚、哈姆雷特、季节) (这是方建华创业以来压力最大的时期。到处放火，他称自己为“消化队员”。
他知道必须停止新品牌的扩张，这一过程持续了3年多，处于亏损状态，销售规模缩减不到1亿韩元的品牌，致力于开发印曼、楚语、左三个主力品牌。计算起来，集团总亏损超过1亿。他将这一过程描述为“为了品牌情怀，两肋插刀”。
除了外部环境的变化之外，决定人独有的多品牌政策的是什么？
略出现滑铁卢？方建华认为，内因在于自己作为掌舵者在当时的团队建设存在认知短板，挑选合伙品牌时，过于重视产品，忽略了对创始人经营能力的考察。这类问题在服装行业不罕见，优衣库创始人柳井正曾在《九败一胜》中提到，日本有些公司让设计师当了社长，只制作自己认为好的商品，导致产品滞销，公司倒闭，柳井正将其作为管理优衣库的反面教材。“不管生产多么好的商品，关键还是要考虑如何把它们迅速卖出去，迅速地转变成企业的利润。”
子品牌的独立性天然决定了方建华并非品牌的直接管理者，从创业者变成创业导师，但显然他没来得及适应身份的转变。
“品牌总是喊缺人，集团就派过去，但他们合作又不顺畅。我焦头烂额的。”方建华说，“我一直是创业者的心态，大家经历不同，很难同频。”方建华从九十年代起创业，但不同属性品牌不能照搬他的经验和判断。“我希望出现多个成功的合伙人，而不是复制出多个‘茵曼老方’。”
与此同时，因为方建华的精力被分散，2017年，主品牌也受到影响，销量增长出现放缓迹象。对比现在，只剩三个品牌时他基本每天都和几个品牌负责人碰头开会，而过去以前只能每月开一次例会，一半时间用来为新品牌“辅导作业”。
无独有偶，优衣库经营理念的第十一条是要提高管理的品质，彻底杜绝浪费无效。柳井正认为，一旦开始新的事业，就要排除浪费和无效，考虑损益，否则难以为继。资金和人才都是有限的资源，必须考虑如何整合这些资源，使效率达到最大化。
生活在左可以作为佐证，品牌塑造需要充足的精力和资源。相比后来的“孩子”，该品牌前期对消费者的反应进行了一年的测试和培养，这个“孩子”也走到了今天，虽然因为定位高端，体量还不大，但是顾客群体忠诚，在天猫旗舰店开店以来，持续保持DSR三项评分都在4.9以上，销售客单价在线上品牌阵营处于高位。
时机
汇美的折戟并不意味多品牌策略的失效，那到底什么时间点是合适的？在大众服装行业有以下参照。
1991年，16岁的Inditex开始推行多品牌策略，推出了比ZARA更年轻化的Pull&Bear。彼时ZARA已经开遍西班牙，在1988年把第一家海外店设置在了葡萄牙，接下来两年又分别打入纽约和巴黎。
优衣库的母公司迅销集团在2004年开始以全球“买买买”的方式扩充品牌库，之后把GU、J Brand等均收入囊中。此前一年，迅销营业收入超过3000亿日元，已成为世界领先的服装零售商。
可以看出，成功的多品牌探索都发生在主品牌销量和市场地位稳固之后。不过，成功经营了多品牌的国际巨鳄们也不是没走过弯路。1997年优衣库经过一年的准备，分别开了9家运动休闲装的专卖店SPOQLO和家庭休闲专卖店FAMIQLO，如今这两个品牌名字已淹没在历史长河中。柳井正曾直言，表面原因自然是销量不景气，更深层次的问题在于透支了主品牌的优势。
方建华的经验是，一个企业的精力有限，如果品牌没有形成一个强势的消费者心智，贸然做多品牌，即便抓住一波红利，也不会长久。“在茵曼规模做到五十亿以前，我不会再考虑做新品牌了。”他斩钉截铁。
“流量就像个呼吸机。”方建华这样比喻，“插上去很舒服，拿掉的时候很痛苦，甚至可能挂掉。”
当年发展多品牌的想法来自于流量逻辑：多品牌，多流量，销量高。在他看来，之所以爱流量，是因为做产品很难，专注自己比抢流量痛苦得多。
距离生活在左诞生六年过去了，品牌渠道发生了翻天覆地的变化，从淘品牌到网红品牌，流量的神话一直在更新迭代，从未消失。例如，依托小红书打开市场的美妆行业新秀完美日记刚成立三年估值据传飙升至40亿美元，去年天猫双11成为历史上首个销售破亿的彩妆品牌。天猫的土壤里曾长出了茵曼、三只松鼠、御泥坊等品牌，微博给了张大奕、雪梨等网红品牌走向大众的机会，而今完美日记、钟薛高因为小红书种草了大批用户，淘宝直播带火了花西子，半亩花田和colorkey风靡抖音。新生代品牌因势而起，也像“前辈”一样开始了多品牌之路。不过，新神话会有坠落的一天吗？
方建华直言，不乏有人在新渠道炮制当年的打法，抓到一波红利，但是三五年过后，主力军入场，在国内国际大牌的围攻下，如果没有过硬的产品和供应链实力，照样可能败下阵来。这不无道理。根据爱点击创新院的数据，今年4月的美妆类品牌投放榜中，欧莱雅在小红书笔记投放达131篇，排名第一。
底盘
罗马不是一天盖起来的。方建华透露，如今茵曼以产业互联网的内在结构作为支撑，融合数字中台、平台门店、智能制造于一身。“我一直认为不管新零售、数字零售，本质还是零售；而零售的核心价值体现是融合供应链、物流、数字化技术，最终实现商业效率的提升。”
在品牌销售渠道布局上，随着线上主流平台之间的竞争加剧，品牌方也结合自身基因做了反应对策。近几年，出生于线上的品牌有的开始选择同时进军线下，其中方建华创立的茵曼，就在马云提出“新零售战略”的前一年开始了线下布局。据了解，其线下店已经覆盖到全国179个城市，开设实体店约600家，规模占品牌总的销售约30%。无独有偶，另一家同期诞生于线上的品牌三只松鼠也尝试走向线下，不过其销售规模仅占总营收的8.89%。
在产品上面，通过近两年的磨合，茵曼春装线上做到了96%售罄率，线下81%售罄。库存是许多服装品牌的“心头病”，也是稍不慎就会踩空的“深渊”，而茵曼应对得更自如。“我们的库存管控水平，应该是行业靠前的，而且内部形成一套依托系统做的动态库存管控机制”。
2017年收减品牌数量以来，方建华和汇美更多的精力和资源投向了供应链。“懂产品、懂供应链才是真正的内功，这是很多创业者没有注意到的地方。”他说，回头看这一路，如果不是因为在产品和供应链上面的沉淀，根本走不了这么远，很多人认为做女装款式好就可以了，但产品供应链才是一个企业真正的底盘。方建华透露，疫情没有变成牵绊，反而更加夯实了汇美的基本功。茵曼的产品供应链夏季返单已经从原来的35天，返单周期大幅缩短超过一半。整个商品下单实现了柔性供应链的良性节奏，首单和返单达到3:7的比例。
他还举例说，茵曼的每件衣服都采用了包封设计，而不是打毛边，每件成本因此而多了三到五元，“很多人忽略了一分钱一分货，如果我们的原材料不够好，消费者也不会回头的。”
早年销量少，优质代工厂被大牌垄断，不愿意接茵曼的订单，成长起来后的汇美还在方建华的老家江西发起投资了于都脉动智能制造时尚产业园，采用了投资过亿的自动裁床、自动吊挂流水线等先进的智能制造设备。
此外，在很多企业，组织力是最容易被忽视的因素，而组织力在方建华眼中是“一把手工程”，是支撑战略落地的核心。
他透露了集团在组织机制优化升级的几个方面：
第一，从大组织，转变到小组织“小组共识机制”。核心是授权、放权，让关键少数的共识得到高效执行，而无需经过层层审批。
第二，从定岗定职，转变到职能系统化、协同智能化。即打破原来以部门或者中心为单位的战斗单元，变成互促互进的协作整体，从原来独立的中心，转变成大中台、大协同的军团式作战，有人制定打法，有人供应弹药，有人冲锋攻城，有人扫除障碍。
第三，提高创新业务、战略专项的爆破力。公司内部的创新业务容易夭折，很大程度上取决于公司层面的重视程度与立项的科学性。 据茵曼内部团队介绍，在茵曼立项有严谨的创新机制。比如，今年新成立一项社交电商业务经过立项讨论评估，与主营业务的关联度、项目负责人能力评估，以及市场周期评估等，之后快速进入实施环节。而方建华重点关注立项业务进度，及时介入做资源协调、障碍排除，以及决策支持等。
最后，从流量运营转变成以产品为核心，驱动设计供应链、销售端，形成内循环。
方建华说，品牌必须要注重产品，修炼内功，让顾客主动搜索和留存，而不能让企业一味地捞一次性的顾客。
“品牌的腰杆真正直在产品上，产品不强，腰杆直不起来。”
