销量反映好坏 供应链决定生死
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类目：电商运营
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销量反映好坏 供应链决定生死 在新的消费时代，听众的细分需求、明确的购买决定、多种连接来源、品牌企业该怎么办？
集中还是跨境、个体户、借用、开通还是高手，在这种迥异的商业模式背后，真正的终极道路是什么？
经过这次疫情，我发现要回到产品和服务本身。当安全、物流、供应链受到影响时，能否稳定供给？物资不足时能满足群众的需要吗？
消费者需求的迫切满足和供应方的持续力量是当今品牌商面临的难题。
一、品牌是“只生一个孩子好”，
还是“多子多福”？
九阳主力豆浆机，卖水推电饭锅，但近年来进入很多家庭的熊家电，脱离了“多生孩子”的路线。
针对年轻家庭，从推出第一款产品酸奶机到重新定义煮鸡蛋、电动便当，熊家电以多个类别为核心战略，扎根细分市场，瞄准小巧美丽的边缘产品，经过多年努力，成功突破了“微球”(美、苏、帕、九阳)的部分封锁线。
在熊家电的产品矩阵中，没有一个能在总销售额中占据绝对优势，但用户想要的任何东西都能以最快的速度生产，价格低廉，远远超过客户的期望。
与改革开放的前沿城市广州的大众一起，产品涵盖化妆、护肤、个人护理、可听、食品等多个领域，选择深度经营和照顾用户所需的海外优质名牌路线。
以单一类别为例，中国是继美国之后的第二大保健品市场，全球份额逐年增长，是仅次于日本的世界第二大口腔美容市场，后发潜力不容小觑。
多年来，国民的美容习惯从基本的美容护肤逐渐深入到医美健身、养护管理、饮食管理等多个层面，在这种趋势下，大众的进口“青汁”还没有来得及得到天猫，已经在思域池销售缺货。
大众中有一个叫个人护理部的大部门，开发的都是小产品，一盒芳香贴纸，一瓶柔软的牙刷，一瓶芳香喷雾。产品背后有日本大牌企业提供的强大技术支持。
创业后，CEO霍廷华从未离开产品一线。她最常问的三个问题是“他买还是他再买，他为什么买？”是。
“很多消费者需要在一段时间内进行三次购买才能称为爆炸物。而且，在炸药的情况下，到达消费者手的时候，不是销售的结束，而是销售的开始，因此，实现爆炸品的关键仍然是购买率。
河正花在海南长大，父母以前都是老百货商店。
大学毕业后，她去香港和日本深造。
日本的日用百货商店都做得很精致，产品与功能性、特点和细节相比，国内日用品显得过于粗糙和简陋。
大众也继承了其精神，成为以用户为中心的公司。
“今天，大部分人都在非常忙碌地应对自己的生活，只有洗澡的时候才能找到自己独立的时空。”
“那我们为什么不开发一款对他具有无限想象力和治愈功能的洗澡产品呢？”
但是在这种新产品即将上市之际，新冠疫情爆发了。
及时应对消费者最强烈的需求，添加特定成分，赋予了这种沐浴露杀菌的功效。
如何深入运营用户？大众、在线、线下频道有超过1000名产品培训和货架促销员，虽然这种模式很重，但能与消费者快速、深入地沟通。
天猫等传统电子商务平台和服务部门有以偏需求分析和管理产品经理(BA)为核心的运营团队，继续产品优化和创新。
在产品调查期间，我们重视行业大数据，同时关注核心听众的诉求，包括意见领袖(KOL)和普通用户。
通过第二次深度对话，锁定最小数量的用户群体进行沟通，通常限制在5000个产品，测试成功后，立即进入批量生产，快速道具的“快速”即时。
安德森说，《长尾理论》中的“断头”是规模经济，单一品种大规模生产，品种越少，成本越低。“长尾”是范围经济，小批量多种，品种越多，成本越低。
在目前的市场经济中，除了用户洞察力和产品之外，供应链和营销才是持续更长时间的超级能力。
效率来自企业的前后两面，前端渠道和数据运营为后端提供高精度的需求导向，后端供应能力是实现快速高质量需求的有力保证。
二、销量是起势的风，
而供应链才是磐石
如今，用户的消费偏好发生了很大的变化，疫情过后，“海外优秀日用品饥饿渴求”继续生效。网上跨境电商天猫国际以大用户、大流量、大生态促进今年许多国际知名品牌进军中国，很多消费者争相推广和使用。
跨境电商格外火爆的今年供应链和流通方面还有什么创新？
业界对此达成很大共识，认为销售量反映一家企业的好坏，供应链决定生死。
被称为“中国会员电商第一周”的云集会公司创始人肖尚战略视角下，差别化的供应链才是企业更坚固的护城河。
在日本有一个传说中的商人叫Arata。刚开始想找一个关于家里生产的日用品的销售渠道。很多工厂发现这种问题后，开始探索频道和终端资源如何共享。在多年的高速增长中，它成为日本第二大快消商。年收入500。(*译者注：译者注：译者注：译者注：译者注：译者注)
亿人民币。Arata的SKU（产品最小单位，单款单色单尺码）超12万个，上游从1600家大型品牌商和制造商（花王、资生堂、小林制药等）获得商品，下游向5000家零售商（松本清、永旺、全家等）提供商品及相关服务，门店触达数55000+，通过自建行业领先的物流体系，实现高达99.999%的配送准确率。
Arata模式的本质是网络协同，与更多B端（渠道和门店）合作，共同服务海量的c（消费者），通过爆品、流量、销量三个要素，实现优质日用品以最低的成本促成最高的流通效率（小米也是经由这三点才异军突起，并将其复制到自己的生态链中）。
而反观国内，正处于一个巨大的供需矛盾里。
“湖畔大学教育长”曾鸣对此就表达过自己的深刻洞见：目前，中国所有的领域都是低端供给过剩、有效供给不足。
而众上之类企业却反其道而行之。在过去14年间，它编织起一个强大的日本快消品资源网络，每年向国内市场输送GMV（成交总额）超60亿的优质日用快消品。
众上既承担着制造层面的重资产研发投入，同时以分销、运营的角色，在中国市场与Arata、日本百年顶级制药企业大塚集团、方便面发明者日清集团、日本知名家清企业火箭肥皂株式会社、日本历史最悠久的专业蚕丝护肤品生产商Adan、花王株式会社等联手，引进品牌，包括供应链和产品研发，开展联合开发以及本地化生产，借此形成了快速反应的上游供应力与下游渠道满足力。
渠道和品牌的融合已经成为大势所趋。
1.上游供应力
① 自建工厂
建成百分百自有与控股工厂，分别瞄准美妆、棉品与口腔赛道。
② 另有500+在细分领域中，作为“隐形冠军”存在的海内外合作工厂，同时运营有100+国内外知名品牌。
众上与日本最大的搪瓷制造企业富士珐琅，在胎盘原液与健康食品方面销售第一的株式会社协和，日本第二大制粉公司Nippn，拥有世界最强大氨基酸稳定供应能力的味之素建立起深度联系。
2.下游渠道力
作为产品合伙人，众上服务有超过500+零售渠道。
在线下渠道合作方面，众上已成为屈臣氏最大的美妆和棉品ODM（贴牌）供应商。
在线上渠道领域，众上与云集合资成立了华集，从源头上为用户定制多元化产品。
还通过李佳琦的直播带货，让千妇恋成为了众多国内女性梳妆台上的标配，而这一日本国民品牌，其在中国的独家代理商正是众上。
今年3月，众上重金打造的华南物流中心正式投入使用，通过智能分类与补货，全面实现了“一件代发”与“单店配送”。
在构筑出具有差异化矩阵的全球供应链后，即使在疫情期间，8天向德国客户交付35万瓶消毒液之类的壮举才能一再上演。
一款得到认可的产品，其中的价值一定会由前端贯穿到产品后端。
而在这其中，一旦出现责任分配的断层，就会引发例如库存积压、盲目定价、流通停滞之类连锁反应，继而导致最终的成交受阻。
但一旦上下游供应链铺设完成，只要在以生产层面、代理层面，分销层面为关键节点的任一层面上降低成本，就会直接提升成品价值，缩短交付时间，此前，从厂商流通到消费者所需的7至8个月，就有望缩短至1个月。
衡量一个产品能否为消费者创造价值，通常从两个维度来论。
显性维度是解决了消费者的真正需求。
隐性维度则要看前中后台三股合力的作用。前台的销售代表消费者对这个产品的认可度；中台的交付决定了产品何时能够触达消费者；后台则着重关注个性化制造。
如果三方通力配合，由此就会建立起消费者对产品的信心，也顺势解决了困扰各大企业的复购难题。
三 、当跨境品牌不再需要跨境流通
今天的中国不管是就其发展阶段还是经济体量，都不需要也不可能再依靠大规模的加工贸易来促进增长。因此，才有了今年5月以来“加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环”的新发展格局。
改革开放42年，我们已经拥有了足够规模的国内市场以及全球最完整的工业体系。
根据OECD（经济合作与发展组织）的相关数据，我国出口总附加值中的国外部分下降了9.7个百分点，这预示着中国在国际产业链中的升级速度加快，本土化生产的比重逐年增加。
优质的供应链企业需要坚持用两条腿走路，在打造品类多样化的同时，兼顾在不同领域间做精做深，持续精进OBM(原始品牌制造商)等创新性商业模式，这些都是促进“内循环”的有力举措。
很多日用品经过跨境回国就成了高价品，而高价品显然不适合用来日常消费。
新制造、新零售，是国内制造与零售业的下半场，谁能着重发力产业链上端，就能在下一个十年里脱颖而出。
如今，出口这驾马车步伐放缓，新基建的投资正在大力铺开，消费的激活将是未来拉动中国GDP增长的主要动力引擎。
除了一线城市消费者，中国城镇人口已逼近7亿，形成了一个庞大的消费主体，消费升级之势正在如火如荼地进行。
随之，涌现的个性化和定制化需求，催生出一批全新的消费品牌，这也使得每一类消费品，都值得被重新做一遍。
而伴随数字化浪潮的来临，“产品专家型”企业将释放出更为巨大的潜能，孕育、助推更多“零售新物种”，最终夯实乃至重塑中国零售行业的风貌与内涵。
注：文/笔记侠，公众号：笔记侠（ID：Notesman），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
