好产品 厂家为什么连内部人也“摆不平”？
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类目：电商运营
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好产品 厂家为什么连内部人也“摆不平”？ 01
新产品推广成功率有多高？网上有各种数据，反正成功率不到十分之一嘛。
跨国公司新产品成功率也不太好。当然，本土企业的成功率更低。
越是经营不好的企业，新产品上市的节奏就越快。老产品不行，只好推新产品。
那么，如果新产品推广失败，制造商内谁应负主要责任？有些人可能会说，应该分享某些产品。
我说错话了。因为企业内部有“锅链”。
产品卖得不好当然是因为销售部门的业绩不好。但是营业部门不是最终的负责人，往往可以找到“甩锅”的对象。
首先是向生产部门投掷质量“锅”。请看一家企业的“锅链”。销售部说质量不好不能卖。生产部说原料不好，质量不好。购买部门表示，由于销售部门没有退款，赊账的材料、质量怎么可能好。
二是向营销部门投掷品牌“锅”。因为品牌不响，所以产品当然卖得不好。
第三是新产品“扔锅”给研究开发部。研究开发部经常哑口无言。
扔锅链并不意味着销售部门不负责任，但这是新产品宣传不利时经常发生的现象。前沿部门成为不可推卸责任的“责任部门”。
02
新产品上市不利，表面上各卖场对新产品的看法不同，实际上是部门责任界定问题。
上面涉及四个部门，首先是生产部门，然后是研究开发部、市场部、销售部。
一年来，我主管一家企业的新产品推广，事先有完善的推广方案，可以说是“天衣无缝”，但当我到市长/市场检查的时候，频道的反馈是：公司又推出了新产品。仅此而已。
不知道是什么“天议员弓”的推广方案，代理商只听说“有这种事”，但已经“记不起来了”，终端零售可以说“没见过”。
对此印象深刻，我当时写了文章《“天衣无缝”的新品推广为什么“漏洞百出”？》篇。
后来，我又想到了这个问题。领导重视并不意味着销售部门和渠道成员也同意。而且，领导人重视的新产品可能是更大的赌博。因为领导越重视投入越大，失败的损失也越大。
我们必须承认一个现实：掌握用户需求真的很难。新产品失败本身就是大概率事件。
掌握需求的手法很多，但调查、洞察、甚至直接体验也不一定能准确掌握。即使是乔布斯，新产品失败也很常见。
嗯，我们对新产品的要求有两个矛盾的要求。
第一，新产品不能要求高成功率。越是超成功的新产品越容易引人注目。
第二，新产品推广必须要求高成功率。因为，只要进入普及阶段，就必须尽力投入，不能投入“水制备”。
两个矛盾的新产品呼吁，如何合作？这才是新产品推广需要内部解决的真正问题。
好的产品不一定成功，成功必须是好的产品。
不要相信什么“好的产品能自然说话”，要相信好的营销，好的产品才能说话。
03
无论上市前有多受推崇，如果宣传失败，就不能称之为“好产品”。
最可怕的现象是，新产品推进“连战连败”时，整个公司“不再把新产品当回事”。因此，“好产品”进入市场也是“自生自灭”。
为了避免新产品失败，为了避免出现“内部平底锅”，必须确定对内部责任的接口，并有“停止损失”机制。
所谓“停止损失”是避免新品普及的“赌博”现象。就是先试错，再试，最后全面推广。
新产品推广的责任界面主要可以分为三个部分。
第一，公司内部对产品达成协议，适合投放市场。在这个阶段，责任在于研发，不能达成协议，不进入市场。
第二，先试错再试。尝试失误是为了确认当地市场能否接受。没错。是确认促销是否可以完全复制。在这个阶段，责任在哪个部门取决于内部分工。一般以市场部为主要责任单位。
第三，全面进军市场，取得促销成功。在这个阶段，责任在于销售部。
04
新产品上市，经销商和终端是什么态度？
制造商竭尽全力，既是方案又是政策，但到了经销商和终端，很快就会变成无形。原因有两个。
第一，经销商，特别是终端每天都有人来铺新产品。有一天，那么多制造商铺上新产品，把所有新产品都当回事，会不会累呢？因此，终端对新产品的态度往往是“放在这里慢慢地”。
几年前，我做过研究。依赖频道宣传的新产品，失败的主要原因是终端“忘记”。
第一次听到“结束了”，感到震惊。仔细想想很正常。当你成为宝贝的新品时，你会看到很多终端，有一天有几个人来推新品。
其次，经销商业务员和终端营业员，每个人都有正常的KPI，都要完成任务。新产品推广，早期的那种程度对KPI的完成没有帮助。因此，以新产品普及为负担是再正常不过的了。
除非新产品上市前通过广告完成用户认知度，否则只有投入新产品，激活终端，才能激活新产品。
终端如何激活？统一高蛋白泡菜上市时，广告开始传播品牌，但新产品仍然需要渠道激活。统一的方法是通过三次精密终端宣传激活终端。
利用3次精密普及、C端面对、C端形成的势能(销售)唤醒终端，备受关注。
早期的深度流通，铺上商品就销售。后期的深刻之处是要唤醒老板才能开始销售。
05
终端和经销商由谁激活？当然，依靠业务员。
业务人员本身是否被激活尤为重要。
事实上，售货员对新产品是双重态度。一方面很开心。
迎新品，新品带来新增量；另一方面，业务员普遍害怕新品，推新品推怕了。因为新品失败率太高。新品靠什么激活业务员？有人可能会说，好产品自然激活业务员。我认为，只有在下列两种情况下，业务员才能普遍被激活：
第一，媒体完成了用户教育，C端倒逼B端。即品牌先行，销售跟进。符合这类条件的新品，可能不会很多。即使跨国公司的新品，享受这种待遇的也不多。
第二，新品动销效果被局部证实，看到了希望。我一直信奉一种观点：少数人可以被说服，多数人只能被“征服”。
这里，“征服”就是用结果说话，用事实证明。无论你是否看好新品，它已经被市场验证。
06
我过去一直强调，本土企业新品上市，有一个“层层否决”现象。
“层层否决”，就是销售部门和渠道环节的所有成员，新品好坏做自我判断。有时候，好产品就是在“层层否决”过程中被淘汰的，甚至还未与用户见面，就被淘汰了。
在新品上市过程中，怎么避免“层层否决”？就是新品上市前，可能征求销售部门和渠道成员的意见。但是，一旦上市，就用结果证明，不给“层层否决”的机会。
怎么才能做到这一点呢？就是新品全面上市前，要经过“试错”和“试对”两个环节。
比如，我指导企业新品上市时，先要在2-3个局部市场试点，看产品和推广方法能够被接受。这个过程，称之为试错。试错，错了还可以改进，再试错。
局部市场试错，并不代表可以全面推广。因为试错的可能并非常态市场环境，那么，就要进行另一项工作：试对。
试对，就要检验常态环境下能否成功。这是检验可复制性的重要一环。试对的过程，要验证三个问题：费用率上限、推广周期、推广模式。
那么，谁来负责“试错”与“试对”工作，比较有效的有两种方法：
第一，专门的队伍，负责新品大规模上市前的验证。这支队伍，可以在市场部，也可以是专门的队伍。
第二，“试错”与“试对”成功销售部门的一项普遍职能。比如，某家食品行业龙头企业，排队上市的新品很多，每个区域都可以自由选择满意的新品，验证后再全面推广。当然，看不上所有新品，或者说所有新品都试点失败，一定是有心理压力的。
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什么是好产品？在企业内部，这个问题就很难统一。
技术部门当然是技术视角。但是，产品满足的是需求，而技术只是满足需求的“道具”。
但是，研发部不是技术部。技术部，增加点新功能，搞个黑科技。技术部门的职能完成了。销售部门，与其说是用户视角，不如说是“竞争视角”。竞争视角，就是与标杆产品对比，“更+”表达式。当然，销售部门对产品缺陷的了解，这是绝对的强项。毕竟天天在市场，听多了用户抱怨。
销售部门天天在市场，天然就懂用户吗？不见得。所以，销售一线的话要听，但要取舍。
取舍什么呢？就是当业务员提产品要求时，隐含着一个条件：新品最好让自己的工作量最小，最好的产品就是能够自卖自身。
多数企业里，有技术部（可能挂着研发部的牌子）、市场部和销售部，但恰恰缺少研发职能。感性部既要从一线获取用户信息，又要有洞察用户的能力，还要懂点技术。这样的人极度稀缺，可遇不可求。
人才稀缺，并非不能解决。组织壁垒，有助于专业化，但研发的“概念形成”恰恰要求综合化。因此，可以以新组织的方式实现。
我在某企业任职时，凡是下市场调研，基本上会带研发部的负责人和技术人员一起调研，在调研时就新品概念形成共识，在技术形态形成共识。回到公司，产品很快就做出来了。
现在也有企业把研发的“概念形成”放在市场部。市场部的位置相对超脱，但市场部对技术背景的理解会成为研发概念的障碍。
08
根据新品研发的方向，可以把新品分为四条路线。
路线1：改进型和升级型新品。销售部门的意见占主导。
路线2：用户调查或洞察型新品。市场部的意见占主导。
路线3：技术突破型新品。技术部门意见占主导。
路线4：重大突破型新品。高层主导。
有的新品，只不过是增加一个SKU，并不需要销售部门和渠道的动员，也不需要过多的用户教育，比如改进型或升级型。新品上市，无须兴师动众。
凡是涉及较大资源投入和用户教育的新品上市，都要把上市成功率作为重要标准。
前面讲过，要把新品成功率和新品推广成功率分开。新品成功率可以很低，但新品推广成功率可以很高。
用“试错”和“试对”，验证新品成功率。没有验证的新品，不推广。
用激活销售部门和渠道成员的模式，确保只要经过“试错”和“试对”验证，就确保推广成功。
注：文/刘春雄，公众号： 刘老师新营销（ID： liuchunxiong1964），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
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