新店商 创造新增量
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类目：电商运营
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新店商 创造新增量 增量是商业的发言权
制造商进行深度分配的黄金时代是终端有自然增长的时代。不是所有卖场都有增量，但总体上是高速增长的。
因为终端有自然增量，制造商通过深度流通和卖场招待客人，用“笑脸”换来真正的金银销售，店里真的很“满足微笑”。当然，必要的政策支付仍然是必要的。
增量在终端，语气在终端。客观，语境是终端掌握话语权。制造商应该看终端的脸色，通过客观改变终端上的表现(如陈列、排面、推荐)。
现在，实体店的全部增量泛力，库存无法保证。“笑脸”不能换成终端表达，制造商用真金白银换销售，门店资源价格销售。
没有增量，制造商和终端最终是双重霸权。信道链的共同利益来自终端增量重新分配。
当然，制造商不能完全更改端子模式，但可以更改某些端子模式。能增加终端销量的人可以在新的频道游戏中掌握发言权。
商业竞争，话语权总是在创造增量的一方。创造增量就是创造共同利益。
终端增量困境
渠道销售，制造商和经销商的销售量来自门店销售。门店的困难是品牌商和经销商的集体困难。
近年来，kaps、连锁店、一般便利店等封闭店是主要的旋律。门店经营困难，有商业以来从未如此。零售商业可以说是“千年变迁”。
2017年以后，在社会零售商品总额中，实体店迅速下滑。综上所述，大致有以下原因：
首先，大部分产业都是“总量限制”。2013年，大部分快餐产业销量达到历史最高，2014年开始下滑，到2017年逐步通过结构调整寻找增量渠道，缓解部分困难。因此，实体店失去了增量需求基础。
第二，电商分享流量。电商是网上零售，分割是传统实体店的销售量。近年来，电商增速放缓，但电商增速仍远高于社会零售商品总额增速。
第三，新的零售份额。例如，由于社区共同购买，“保姆”也加入了零售行列，抢走了线下份额，社交电商也非常活跃。
过去零售都是在线的，现在各种网络零售方式层出不穷，分发的都是传统零售的份额。各种网络零售模式抢占了线下20%以上的实体零售份额。
社会零售总额增长放缓，新渠道抢占份额，线下卖场可谓四面楚歌。但是租金和人力成本呈上升趋势。门店的困难不是个别现象，而是普遍现象。
个别现象可以通过提高经营能力来改善。普遍现象只能通过变化和升级来调整。
面对各种流量的分裂，传统零售无能为力：1。外观面积有限，无法扩大SKU。2.商店放射性半径有限，通常步行5分钟就到了。3.店主除了迎接用户的笑脸之外，还缺乏其他手段来加强关系。4.卖场只是卖场，认知手段和销售场面丰富。
创造门店增减
自2000年以来，品牌商的深度流通依赖于门店销售量的自然增长。
深度分配的客观是很奇怪的：可以有感情，没有道理。(另一方面)。
深度流通如果只是产品覆盖率的增加是有道理的。但是，终端客人情可以更换为陈列、改善睡眠，特别是店主推荐，这是没有道理的。(威廉莎士比亚、温斯顿、终端、终端、终端、终端)正如前面所说，客观等于以“笑脸”换取利益。
在深度分配初期，我们研究过增量原理。也就是说，门店内部份额的增加，即分享内部份额。
如果某品牌卖场的内部份额增加，意味着赠品的内部份额下降。那么，店主为什么要让制造商把“笑脸”(当然也有政策)变成份额呢？
答案是卖场有自然增长。有自然增量，总量增加了。那些门店内部份额下降的品牌也获得了销量增长。
内部份额下降，被销售量增加所掩盖。例如，赠品内部份额下降了2%，但销售量却增长了5%。这就是深度流通的“古怪”。
这种现象一直持续到2013年。今年一年，快消品行业销量受阻，同时电商迅速增长。终端没有增量，制造商的“笑脸”不能改变访客的感情。客井需要制造商带真金白银来“回购”。即使是小店，门店资源(陈列、排面、堆)也注明了价格。客情没那么好。
早期的门店资源“回购”仍然有效。后来有些门店利润来源干脆不是销量，而是门店资源销售，尤其是白酒业。
门店的自然增长是历史的恩赐，未来的增长要靠能力来获得。
一些卖场可以以自己的能力获得增量。作为一个整体，终端很难做到。这也是很多KA被互联网平台收购的原因。
在这一点上，你能改变其他想法吗？卖场增长稀少时，如果有企业能给卖场带来新的数量，不仅可以进行“增量交换”，还可以进行“库存增减”。这个过程是把终端倒过来。
深度流通深入B端，只能分享内部份额。品牌企业可以使用互联网作为工具，延伸到C端，引导流量重新分配，为特定卖场创建增量。
这种增量方式是转换带来的增长。也就是说，C端流量重新分配。成长不属于所有门店，只属于特定门店。
通过制造商富能门店带来增减，门店经营方式需要大幅改变。所以这些店是我们称之为新店的店。
门店增量困局的根源
零售业选择点的三个主要因素：地段、地段、地段。这不是幽默，而是事实。
影响门店销售的因素有地段、门店面积、经营能力。
地段决定自然流量，门店面积决定商圈半径(也是流量规模)，经营能力决定交易率和客单价。
门店销售额=门店人群入店率
times;成交率×客单价。地段越好，客流量越大；门店面积越大，商圈半径越大。
门店销量，决定性的因素是门店人流，即地段选择。然而，地段优选和门店面积增加虽然能够增加营收，却有相应的成本冲抵项，即租金。
门店营收的增加，被租金抵消。这种现象叫级差地租。特别是品牌商旗舰店模式的推出，旗舰店不以销量为目标，而以品牌推广为目标，越是好地段，在经营战术目标上越不划算。
这是门店增量困局之源：线下店以店导流。然而以店导流，门店始终是被动的。
新店商，新流量
门店有两大资源：一是店；二是人。
传统门店以店导流，电商流量利用互联网工具导流，如现在大行其道的直播。互联网是所有商业的工具，不为电商所独专。那么，能否用于门店导流呢？答案是肯定的！
在新营销所提倡的立体连接中，恰恰是以门店为基础，通过打通社群、网络，形成立体连接。
立体连接带来的是三大流量源：一是门店地理位置带来的流量；二是社群所带来的流量，三是网络所带来的流量，如直播、云店。
三只松鼠的线下“联盟店”，之所以采取“双IP”策略，就是除了门店地理位置的流量外，还有店主作为IP所带来的流量，即以人引流。
立体连接模式，提倡“做透”一个店，就是三大流量要同时做。
做透一个店的逻辑，分为三步：
第一，线下体验先行。体验先行，就是通过体验，与KOC强化关系，形成强认知。这是“做透”的前提。
传统零售店是卖场，没有体验功能。但是，现在很多品牌在建城市体验中心。比如，青岛啤酒要在全国建立400家体验店，李渡白酒更是建立了三级体验系统，总舵在总部，分舵在市县，小舵在门店。
第二，因为与KOC有强关系、强认知，所以与用户能够建立强连接。这就是“做透”一个店的本意。
第三，当一个县级市场有上百家门店“做透”，品牌商就可以联合百店实现“百店联动，千群共振，万人直播”。这就是“做透”之后的“打爆”。
打爆对于门店的价值，就是导流。即引导线上流量在线下的再分配。参与导流的门店有增量，没有参与的门店，流量就被引导至其它门店，销量会下降。
无疑，社群与网络连接的用户，不一定在门店的商圈半径之内。这部分销量对于门店，肯定是增量。
门店+云店，云店是增量
门店的增量瓶颈有两条：第一条是商圈半径决定了客源有限。但是，当人作为流量来源时，商圈半径就可以不受限了；第二条是门店面积有限，门店陈列的SKU就有限。
中国的零售业，因为价格敏感性产品多，所以门店采取“产品组合”策略，即高频产品与低频产品组合。
高频产品销量大，价格透明度高，毛利低。低频产品销量小，价格透明度低，毛利高。这种产品组合方式，既有销量，也有利润。
当门店面积有限时，产品组合就受到局限，特别是便利店。如果打通了三度空间，做到了立体连接，就可以给每个门店建一个云店。
云店的SKU理论上可以无限多，越是低频、高价值产品，越适合云店。云店既可以由门店配送，也可以由区域分仓配送，还可以由总仓配送。
云店系统还有一个很重要的作用，即新品推广。以前新品推广讲究铺货率，可见度决定销量。现在的新品推广讲究目标精准，先让KOC满意，然后精准推广，最后线下铺货。
品牌商赋能新店商
零售小店，多数店主靠本能经营。没有自然增量，店主难有作为。
品牌商协助门店增量，必须进入C端，而且只有借助B端进入C端，才能定向导流。这个过程，我们称之为BC一体化。
BC一体化有一个重要前提，即店主是KOL或小IP。本身有人脉，只不过原来的人脉没有充分商业化。而对于社群和其他互联网工具，店主又没有熟练应用的能力。
新店商，就是品牌商赋能门店。除了门店自然流量外，还在社区进行流量再分配。
2019年和2020年，我们利用互联网工具，如社群、直播、云店，成功地为相当多的门店创造了新增量。因为有增量样本，有些原来进店困难的门店，主动邀请无条件进店。
与深度分销的单向逻辑不同，BC一体化环境下的新店商，品牌商与门店相互成就：品牌商给门店增量，换取门店的存量。
商店，店是流量的核心，店商，人是流量的核心。
注：文/ 朱朝阳，公众号： 刘老师新营销（ID：liuchunxiong1964），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
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