生鲜零售生死“链“
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类目：电商运营
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生鲜零售生死“链“ 2020年9月17日，中国神仙行业首次供应链生态大会在北京举行。供应链在新鲜零售企业中的重要性几乎相当于SoC(芯片组)对智能手机的决定性竞争力。
但是，与技术、制造、汽车等行业常见的供应商大会相比，鲜行业很少集中在供应链上的生态大会，而第一次鲜供应链大会实际上等于向整个泛生领域传递了明显的信号。供应链的效率和重组将成为未来较长时间内新鲜零售业的发展焦点。不是一家企业，而是整个行业。
对此，作为该大会的发起人，daily Righten明确提出了中期供应链的明确战略目标。事实上，不仅是新鲜零售，从整个零售业的发展来看，面对消费需求和流量传输的前端迅速变化，供应方面的背后也有一些延迟。整个新鲜供应链产业的格局、创新意识、信息渠道都与新鲜零售的反复变化不太一致。“前后慢”的反向发展已经严重影响到整个生鲜产业的发展水平，供应链的演化不能再等了，必须重新开始。
零售历史，一半的供应链。前端零售形式的所有进化都有后端供应链的进化重组。
零售从来崛起于供应链
1962年，沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯镇负债累累，开设了第一家沃尔玛卖场。从此，小镇青年沃尔玛开始了对抗“零售巨头”西尔斯，看似没有胜算的“依兰塔石碑”。
但是依靠先进供应链支持的低成本、高质量的效率，“一站全部购买，每天低价沃尔玛”最终逆袭。(威廉莎士比亚、温斯顿、供应链、供应链、供应链、供应链、供应链、供应链、供应链、供应链)1991年，沃尔玛超越西尔斯，成为美国最大的零售商。2018年西尔斯可悲地破产时，同年沃尔玛收入已超过5240亿美元。
通过先进的供应链系统，沃尔玛节省了60%的人力。货物从订货到配送门店需要2 ~ 3天，远低于过去30天。商品物流成本的比例仅为1.3%，远远低于西尔斯的5%。
供应链效率也成为生死盈亏分界线。2018年，沃尔玛的销售额超过5240亿美元。效率低下的供应链将西尔斯拖入深渊，2018年10月可悲地破产。
沃尔玛，大型零售企业主导供应链变革的伟大代表。
10多年后崛起的全球便利店之王7-Eleven以特许经营模式组成蚂蚁水兵，依靠独特的“产业路由器”能力模式连接工厂、分销中心和便利店卖场。在全球复制高效供应链系统的同时，单一店铺经营利润世界第一，人均净利润超过100万元，是沃尔玛的23倍。
从解决供应链信息问题的“小镇青年”沃尔玛到沟通零供应关系痛点的“城市标准”7-Eleven。水面上的冰山一角是零售形式的反复，零售经验的提高。看不见的睡眠下沟渠不容忽视的是决定生死的供应链进化。
一家大型卖场的伟大代表，到目前为止还是全球小型料理之王的便利店之王。这个大大小小的零售经典品牌不是来自对供应链的深耕和再创造。能打造先进供应链体系的人可以占据零售业的主场，左右赛道的纵深。
生鲜布局供应链，刻不容缓
近十年来，以强大供应链著称的全球电商亚马逊几乎在所有类别都崩溃了，但只有在新鲜方面例外。亚马逊是2007年已经在线的新鲜事业，多年来几乎“血本无归”。
中国这边的电商同行，特别是在线神仙行业，以同样的“冰火”为双重任务。
中国神仙市场是个好市场。中国人因为烹饪方式的原因，即时和新鲜的需求比其他国家多得多。中国神仙市场规模达5万亿元，目前生鲜电商的总渗透率仅为4%，是电商领域尚未开垦的富饶金矿。但是这个产业也很复杂，幸存者很少像波涛一样淘金。
所谓神仙难，是因为最终大波入场者试图用网络的流量打法，简单粗暴地与生业相处。(威廉莎士比亚、坦普林、科学技术)()如果不能在供应方面建立标准化、产业化、数字化和稳定的生产，不断升级的终端需求很难与优秀的价格和优秀的产品保持一致。
道理可能不难，但能弯腰坚持的人并不多。经历过太多起伏和生死的胜利者对未来也更加明确。(人生在世)。
正如序言中所说，中国神仙行业的第一次供应链生态大会是9月17日才举行的。发起人每天都鲜明地提出优越的旗帜，根据自己的核心能力，明确地提出了赋予上游供应商能力的很多动作。(威廉莎士比亚，温斯顿，骄傲) (威廉莎士比亚，温斯顿，译注)每天的优良行为也引起了广泛的业界关注，至少可以看到会场后排临时参加会议的业内人士满。(威廉莎士比亚、坦普林、电子、电子、电子、电子、电子、电子)。
根据该公司本身的描述，在过去5年里，在前面仓库解决了“最后一公里”的疼痛后。在接下来的5年里，他们将战略重点放在“后面的仓库”上。
对此，每日优先创业者兼CEO徐静的决心是“在未来5年内，所有时间、能源、资源、优先事项都将部署在供应链上，真诚希望与供应链合作伙伴形成共生、共同、共同建设、共享生态”，最终实现80%的来源、50%。
据一些业界媒体报道，每天的优良行为要深入到源头。叫做“风筝”。(阿尔伯特爱因斯坦，Northern Exposure(美国电视))为了使成功商品产业化和标准化，请将两种生产连接起来。连接三山，打造新鲜零售品牌，使一山能够获得“两华”的收益，实现流动更快、流动更稳定的新鲜零售内部循环。
零售业，破局在前台，决赛在后端。
供应链，还是零售生死链？
为了供应链的进化制作复盘，就能知道答案就在其中。因为供应链的所有演化都是以消费者为中心的。与消费者需求有同感，与消费趋势共进，以此为出发点，追溯到上游，解决业界长期存在的弊端的供应链通病，是整个零售业的共同点
。就像我们看到，沃尔玛的Retail Link解决了零供断路的“信息痛点”；7-Eleven的“产业路由器”则解决了上下游零供博弈、供需两端难以高效匹配的“关系痛点”；亚马逊通过开放FBA服务（全球物流网络），为第三方卖家提供拣货、包装以及终端配送的服务，解决了后者的“物流痛点”。
沿着“社区小店—沃尔玛—便利店—中心化电商——极速到家”，这条零售业的变迁主线，作为最近一站的国内新零售业态代表，每日优鲜则满足了用户高频且即时购买生鲜的需求。只不过当生鲜行业的“消费升级”开始成为“全民刚需”，生鲜电商开始回归商品本质，供应链实力就成为了生鲜下半场的决胜关键。
我们来拆解一下其中的门道：
第一，实现供应链进化，“朋友圈”很重要。
7-Eleven独特的“产业路由器”赋能模式，与上下游共享研发、共享采购、共享物流、共享IT、共享金融、共享用户，达成了终端顾客、品牌商、加盟商与7-Eleven平台的共赢互惠。
每日优鲜的“朋友圈“里，则几乎覆盖了生鲜全品类的头部供应商。恒都、新希望、恒天然、凤祥食品等隐形冠军集体在列。而构成这个朋友圈的基础，是以长期实际行动带来的关系强度提升。比如“百亿俱乐部”的打造，计划在五年内投入100亿，扶持100个亿级合作规模供应商。
无论是传统零售业态，还是新零售下的生鲜电商，平台方与供应商们建立攻守同盟的“朋友圈”，进可推动行业破壁进化，退可互帮互助应对多变环境，消除死角。
第二，“技数”铺路。
早在1987年，沃尔玛就在美国建立了全球最大民用卫星通讯系统；1994年，沃尔玛搭建了零售数据平台Retail Link，可以实时跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。
也自1978年以来，日本7-Eleven至少对ERP信息系统进行了6次升级，使得供应链运行效率持续提升。
亚马逊是电商企业，数字化系统是他们的天然能力。从2014年到2018年，其年均研发投入增长率为210%，远高于谷歌的118%和苹果的137%，多年高居全球互联网研发榜首。其中，供应链投入是重中之重。
具体到生鲜零售产业，与其他零售业还有着一些不同的地方。大农业里的养殖种植，过去一直处于数字化的边缘之地，几乎还处于“靠天吃饭”的原始状态。每日优鲜的数字化能力，是想要成为打通供应链路的高效引擎：通过大数据预测终端需求的变迁，反哺给上游助其走出盲区，实现精准生产。而后由每日优鲜定额定价包销，生鲜行业的上下链路被逐步打通。
第三，重仓底层答案：共生。
斯坦福大学李效良教授曾经说过，“最好的供应链，不仅快速而且具有最优的成本效益。它们敏捷，适应能力强，并确保合作伙伴的利益，这将是世界级企业的标配。”李效良教授在供应链方面的研究，全球闻名。
7-Eleven与加盟店签订的合约中，有一条特别的“最低保证”条款：一旦加盟店的营收未能达标，7-Eleven不但不收取加盟费，还要反过来补贴门店。也因为这样，7-Eleven与加盟商形成了一荣俱荣、一亏俱亏的利益共同体。
2020年生鲜到家赛道，更为典型。2月中旬，疫情的最高峰期，餐饮企业集体关门歇业，营收断流业绩枯竭。每日优鲜很快拿出供应链方面的能力，与多家餐企开发「快手菜」，助推餐饮零售化，为生死边缘的餐饮企业拓展新增量。
共生，是两种不同生物之间所形成的紧密互利关系。在共生关系中，一方为另一方提供有利于生存的帮助，同时也获得对方的帮助。纵观零售发展史，重仓供应链的行为背后没有输家，只有因共生而共赢，因赋能而聚能，因坚韧而长久的一群人。
其实，不论是“60后”的沃尔玛、“70后”的7-Eleven、“90后”的亚马逊、还是“10后”的每日优鲜，归根结底站在了重构供应链的同一起跑线上。供应链的变革进化，是每一代零售企业的标配动作。
这就是供应链对于零售业的重要性所在，这也是一个不断进化的“链”，关乎到零售业的生死“链”。
