富力集团马剑：房企数字化转型的思考与选择-B2C
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富力集团马剑：房企数字化转型的思考与选择-B2C 中国房地产从增量市场进入股市，客户需求从被动向主动多元化需求发展，房地产数字化趋势越来越强。富力集团从2015年开始以数字技术提供房地产，以数字升级覆盖房地产开发、建筑设计、采购、营销、房地产服务、社区生活等整个产业生态系统，通过在互联网、物联网、智能化方面的成果和突破，为产业发展做出特殊贡献。技术的变化使房地产上下游整条链的场景更加简单、舒适、方便，同时带来更好的体验感。
不久前举行的2020云迁移数字创新年度会议上，Fuli Group Information Management部长马剑分享了房地产行业数字化转型的一些方法和思考。鲸犀牛在不改变原意的基础上进行了总结和削减。
富力集团马健：住宅企业数字化转型的思考与选择
富力集团信息管理部经理马剑
01
住宅企业数字化的“三个考验”
在过去的三个季度里，三个事件引起了热议。首先是年初疫情期间各大企业的网络营销。二是建设部和央行在房地产座谈会上提出的“三岛红线”。三是最近阿里易居联合成立天猫好房子，打造房地产交易和服务平台。
从数字化的角度解释这三个事件，可以认为是对住宅企业数字化能力的三个测试。
第一个测试是反应力，即我们经常谈论的敏捷性，对突然的业务变化迅速做出反应和赋予能力。第二个考验是住宅企业的周期性经营水平和风控能力，我们如何通过业务控制和经营数字化，管理好企业的整个机体，对管理红利进行大规模管理，使其更加科学、健康、长期运营。
三是对住宅企业数字化创新能力的考验。网络营销中出现了强大的非房地产玩家。也就是说，在某些方面，很多住宅公司原来设立的网络营销和自身渠道不能形成有效的壁垒，或者影响力很小。新的参与者让他们思考未来他们是否会成为交易和服务的主流。住宅企业能否成为新房交易服务链的上游弱势供应商？这种想法并不夸张。一些住宅公司不断出现“依赖，绑架”的字眼。
除了在线营销之外，除了外部颠覆性的创新之外，房地产还存在哪些领域？能像灰色犀牛一样逐渐接近我们，对产业链的所有部分产生更大的影响和渗透吗？住宅企业的数字化转型必须是进行型的。
02
住宅企业的数字化转型是“入境”
数字化转型的出发点应该是商业和IT的融合。脱离商业场景后，IT可以成为对数字技术的实践和创新，而不是真正的数字转换。因此，房地产企业对数字化的渴望源于对核心竞争力的重新审视和思考，以及在变化无常的竞争格局中提高、扩大和突破竞争力。
大部分房地产企业主要用下图所述的逻辑路径来表达对转换的思考。也就是说，住宅企业发展的中心逐渐从库存市场到增量市场，从房地产销售到场景运营，实现资产附加值，从产品中心到客户中心，反向改造上游产业价值链，实现客户价值。在这个过程中，从左到右进化是大部分住宅企业想在核心竞争力中扩张的部分，同样，越是向右扩张的部分，与数字化的结合就越紧密和重要，最不善于验证的部分。(大卫亚设，北方执行部队)。
富力集团马健：住宅企业数字化转型的思考与选择
上述转换逻辑决不能纸上谈兵，对住宅企业数字化变化不能采取“观望”的态度，要“入境”。就像住宅企业处于投资土地取得阶段一样，不是完全依赖投资计算，而是要根据经验来判断。虽然计算出的经济指标已经死亡，但在进入市长/市场的时候，姿势和节奏要靠经验掌握。因此，如果大方向是正确的，就应该尽快开始尝试和实践。
03
住宅企业数字化改造“新瓶新酒”
房地产企业进入数字转型轨道需要“新瓶装新股”。这里的“新”主要体现在三个方面：(1)理念新。(2)新技术和新技术应用方法；(3)新的自我重复。
第一个“理念神”是指住宅企业可以通过“数字转换”的理念，扩大对业务战略变化的思考，打破企业现有的认知边界，重视将技术带给企业的可能性。第二个“新技术的新技术和技术应用方式”涉及“数字化、转换、数字化”两个概念。“数字化、转换”多发生在AI、云计算、大数据、5G等技术领域。它们首先是通过技术的革新和突破孵化和落地的商业模式。“转型、数字化”是以商业孵化和战略转型为契机，利用数字技术能力为企业提供变革能力支持。前者是技术驱动，后者是技术技能。目前，住宅企业大部分都走第二条道路。也就是说，无论选择什么技术能力手段，都要有商业战略的前提。目前，住宅企业正在思考业务转型战略，但数字化转型战略不太明确。很多住宅企业想象的第二发展曲线也不会那么容易飞跃。因此，面对行业的各种竞争格局，无论是变化还是数字化，都要尽快开始。入境不是指入口，而是包容变化的态度。
有句话说：“选择好的赛道就像少了一个弯。”房地产产业在过去20年里选择了好的赛道，但现在依然如此。房地产行业现在出现了很多新词，如“库存”、“增量”、“平台”、“生态”，这些内容企业过去确实在做。随着行业进入新的发展阶段，住宅企业需要新的增长极，在战略上和实践上受到重视，新概念和现实比现实更形象、更贴切。因此达成了共识。住宅企业目前选择的赛道仍然有很多新参与者想进入，具有强大的技术属性，表明这是一个很好的赛道。所以住宅企业要自己重复，让自己跑得更快，更快。
好，也需要加入数字化的催化剂，与时俱进。许多房企目前已经在自己的IT架构中，突出了三个中台的内容，“业务中台”、“数据中台”和“技术中台”。中台是一种很好的思想，在组织方面，让我们思考怎样的业务协同模式最佳，在技术方面，有助于我们思考，如何用新的架构治理方法、新技术，来解决老问题，应对新问题。但中台仍然一种解决方案和思路，并不是我们要解决的问题本身。我们应该从业务出发，定义问题，寻找方案，而不是拿着锤子找钉子，不能本末倒置。不论是中台还是云原生，它们都是伴随着互联网和云计算的发展，在架构思维和技术路线上的自然演进，或者说竞争优选的结果。对大多数企业而言，使用新技术要解决的核心问题与过去仍然是趋同的，大家要看到这一点。
虽然地产行业在过去整体的信息化实践并不那么优秀，但是实际上已经形成了比较清晰的建设思路。通常的主线是围绕着投资展开，做好动态收益的精细化管控，盘清资产家底，管理好现金流，完善人财物管控架构，这些相关的系统是核心、是骨架；其次再围绕着这个主线进行垂直职能和业务单元的纵深赋能，降本增效，促进协同，进行局部塑形，增加肌肉的力量；然后才是差异化的新业务，以及多变的场景化业务。房企在这些体系和数字化能力的构建过程中，需要根据实际情况选择合理的技术架构和实现方式，不一而足。
此外在数字化起步阶段，应当少做颠覆式创新，要有的放矢。所谓颠覆式创新，在结果上需要逐步产生规模化效应；在生态上能够有更多的参与者，不能自娱自乐；在未来应受到资本的青睐，获得外部市场认可。伪需求、商业模式不通，入场时间不对，过度烧钱等所谓创新，房企应当选择回避。
04
规避房企数字化转型“南墙”
谈到数字化转型，普遍的说法就是要对认知改变、对文化改变、对组织改变。如果一开始就抱着这样的心态，可能“南墙”就在你的眼前，一步都走不动。企业原有的文化、组织和集体意识，是它发展至今的沉淀和积累，也是当下竞争力的内生动力。我们应当先接纳而不是批判，要把“改变”的下意识，换做“支持和赋能”，成为业务的伙伴和同行者，这样才有可能开展一段崭新的数字化旅程。数字化转型的起点可能在于信任的建立，而终点则在于超越企业文化属性的自负。
要规避数字化转型的“南墙”，需要IT管理者能够理解“投资思维”和“运营思维”，并运用在房企的数字化建设的过程中。投资思维，就是风险平衡，利益最大，不把鸡蛋放在同一个篮子。运营思维，就是效率最优，长长久久。投资是选择题，要的是风险回报对等。运营是论述题，慢工细活产生价值。企业IT项目投入就是投资题，需要有选择和侧重，对结果要有考量；数字化转型则是运营题，无法在短期给出ROI的结果，因此需要清晰的规划和持续的运营成果来体现其增益和回报。
05
房企数字化转型落地“支点”和“杠杆”
房企的数字化转型要面对现实谈未来，不管叫数字化还是信息化，都要看到自身的包袱在哪里，管理水平和技术在哪里。数字化转型没有最佳实践，但是需要有一个参照物。每个组织的数字化转型蓝图都是独一无二的，差异化的竞争力不会存在重复，而重复的也绝对不是核心竞争力。
做好房企数字化落地，需要具备新的IT能力组合，一是稳固支点，二是搭建杠杆。“支点”，就是企业IT的基本盘。任何创新都需要稳健的基础，包括核心业务平台和系统，数据中心、云计算能力、网络架构、信息安全等等。有了这个基本盘，团队才有底气去做试错。“杠杆”，本质就是做同样的事情，你比别人更有优势。那需要提升团队、技术管控力、数字化结果的输出能力，也可以通俗的说成“内部数字化能力的供给侧改革”，以适应创新的多变的发展需求。
可以预期，未来随着云计算、PaaS平台，HPA低代码平台的逐步成熟，技术对于企业IT会变得更透明化和易于使用，甚至在部分应用构建中去IT化。数字化团队的组成更多的是以产品经理、架构师、业务分析师、用户体验师、数据分析和算法工程师、数字化运营的多元角色，让企业IT在发展方面具有足够的延展性。
数字化转型的实践中，要享受部分“拿来主义”，在技术平台和方向的选择上应以自主可控、开放性为原则，同时也切勿盲目重构。信息技术时代，人工智能、物联网，大数据毫无疑问给未来房地产行业创新转型提供了先进的武器库，但地产行业的数字化转型任重道远，并不是一蹴而就的，要做好长期奋斗的准备。房企在当下的数字化探索较多地聚焦于消费端，而未来更大的方向和蓝海是在产业端和价值链的上游。在这场“持久战”中，房企如果积极投入到数字化转型的摸索中，未来可期。
注：文/梁程敏，公众号：雷锋网，本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
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