成立十年关口 组织变革的美团能否成就业务？-B2C
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成立十年关口 组织变革的美团能否成就业务？-B2C 2020年美团最重要的变化点是什么？答案可能是组织建设。
年初王兴发表内部信件，明确提及要开始“指导阶梯培养计划”。所有部门、所有序列都全面招聘毕业生，提到高校招生比例，9月王惠文也在清华大学花了很多篇幅总结美团的人才观念。
美团今年股价飙升，坐上了中国互联网的第三把椅子。组织人才的重要性似乎正在提高到前所未有的水平。
最近，美团再次发表内部信函，表示对现有职员职级、工资调整体系的调整升级将扩大到公司内外的所有职员。
事实上，过去两年互联网巨头的组织调整动作相当频繁，阿里巴巴取消P序列的职级，腾讯也以“930变化”为基础，调整了职级间的专业标签，字节跳动、拼多多等企业也呼吁员工保持创业心态。
站在成立10年的关口，美团进行一系列组织“手术”的目的是什么？这种调整又会对美团产生什么影响呢？
01美团的组织变革「急行军」
不妨从美团最近的职级体系调整开始。
据美团内部公告，从2021年初开始，美团将实施新的“扁平化职级、宽带薪资”体系。
具体来说，“扁平化等级”是指员工等级线从原来的“M P”2等级线调整为名为“L”的单一等级线，从而使员工晋升路径更加明确，而“宽带补偿”是指各等级相应的补偿范围扩大，业绩优异的员工也有不晋升而获得的机会
值得注意的是，在目前公布的新老职级应对中，美团减少了职员的等级阶层。特别是从P1-2到P3-3共8个等级，目前从对应的L4到L9共6个等级。
这意味着晋升到更高的职位所需的“理论次数”将减少。例如，目前进入美团校招的职位通常是P1-3，在现有体系中晋升为P3-1需要4次，在新体系中需要3次晋升。
与美团一起，每年春秋两次晋升评估每年春天只调整一次晋升评估，从秋季有工资调整机会的措施来看，此次美团职级体系调整的思路比较明确。——增加审查周期，但缩短晋升途径，使员工能够更加专注于工作成绩，同时，虽然没有达到晋升门槛，但业绩对上层人才也可能不会得到晋升。(大卫亚设，北方执行部队)。
2019年10月末，王兴内部强调：“我现在想的更多的是组织和人才。”公司初期发展与风口和机遇有关。公司越需要可持续发展，越要建设好组织。」。
毕竟，互联网是一个智力密集型产业，应该鼓励所有人到天马行空去创造和突破，因此，与这个产业相匹配的管理和组织制度更依赖于合作，而不是上层的命令。这就是网络世界的多干人，而不是中高层的行政干部。(另一方面，网络也是如此。)。
赛马圈的无序阶段，公司数量相对控制，抓住业务窗口更为重要，公司已经到了成熟阶段，人员多，有稳定的主营业务，需要寻找新的增长点时，组织建设的重要性尤为突出。
事实上，今年美团进行的一系列调整的目的是培养领导层、扩大招聘学校的招生、给内部同事更多的提拔机会等，使更有战斗力的职员能够进入重要的岗位。也就是说，为了提高内生人才培养能力，将组织赶走。
02优秀组织的「飞轮效应」
组织能力建设的重要性怎么强调都不为过。因为无论技术如何发展，外部环境如何变化，都是决定社会和企业命运的核心因素和人类。
在新希望掌门刘昌和许智远对话的那段时间，《十三邀》，刘昌展示了小学时让学生回家吃蛋糕的照片。特别是父亲刘永浩还很小的时候就很重视流利。重视能否把同学们都组织起来。(大卫亚设，北方执行部队)。
我们现在谈论的“组织能力”的复杂性与聚集一群小伙伴不同，但管理7万名员工的柳永浩、对企业管理底层的了解、想法、渠道、产品等诸多因素，除了千头万绪、组织能力外，还必须从“玩偶”中抓住。
实际上，美团这个企业一直是通过组织和管理成长起来的，一直非常关注组织和人才培养。
当年天坛大战期间，王兴来到建家卫，打造了从0到12战斗力强的“智推铁军”，当时随着业务的迅速发展，球队体量也迅速扩大。美团通过完善的管理、评价体系，保持着地推队的组织活力。
2018年王惠文在一次演讲中提到：“组织能力的超越可以保证一家企业在新的机会出现时抓住的机会。”一个众所周知的故事是，美团能够发展酒旅业务线，因此后来走在前列，成为业界第一，起初以陈良带领独立分队在丽江先通过业务场景后迅速展开。
业务发展和组织建设最终是一个相互成就的过程。如果安排得当，可以形成积极的“飞轮效应”，业务发展可以带动组织能力建设，在战斗中评价干部，培养人才，组织能力的提高还可以进一步促进业务发展。
相反，如果业务发展进入新阶段，如果不能对组织人才进行适当的调整，可能会减缓企业发展。
客观来看，美团的工作处于保守和创业并重的重要节点。
目前，美团在餐饮配送、店铺业务、驻旅等业务上处于领先地位，但仍要面对激烈的情况
行业竞争，而在创新业务方面，无论是生鲜零售、to B供应链、网约车业务等，都是「难啃的硬骨头」，不断出击的美团需要面对复杂的外部环境。周天财经了解到，针对美团最近的职级体系调整，一位美团高管认为，过去的职级颗粒度细，阶梯长，「其实导致的结果是员工的行为是不太长期主义的」。
不难理解的是，如果仍然是「小碎步」式的晋升体系，那么员工其实是不愿意去承担不确定性，去做那些短期看不到效益、也没有明确考核标准的创新业务。
「这样的短期行为其实也不利于我们未来需要花更长时间，需要花更多周期才能去实现的一些业务创新。」这也说明了，美团在今年进行的一系列调整的一个要义，正是在于要围绕新的发展阶段，进行与之适配的组织人才建设，既要能够让人才涌现，同时也能为前景不够明朗的新业务，保存好革命火种，形成业务与组织的「飞轮效应」。
更为理想的是，每一个员工个体，也能够在公司壮大的同时，实现自我抱负的施展，拥有更多的成长机会，并在公司整体的战略框架下，找到自己的定位。
03变革远未结束
先进的组织管理方法、先进的人才培养体系，总是由这个时代最具生命力的企业所探索并定义的。
上世纪80年代，丰田的「即时生产」理论，力图以各种管理工具追求更高的良品率，并避免浪费，让一线人员参与到每一个改善活动之中，也让日本企业的管理思想实现了对外输出。
上世纪末，华为和平安等企业，选择高薪聘请IBM、麦肯锡的咨询团队，只为将集成产品开发、集成供应链、企业流程改造等方法论内化吸收。
趋势是明显的，在最近的三到五年，企业界对于「使命愿景价值观」、对于组织人才建设的讨论明显多了起来。这其中，又尤其以中国的互联网公司作为代表。
在这背后所体现的，是中国最具竞争力的一批企业，已经开始面对企业界从未出现过的棘手问题——从「中央集权」走向「联邦式」的去中心化决策，从增长至上转向深挖产业价值等等。
未尽之地意味着不确定性，却也有着开宗立派的潜在回报，不管怎样，有一点都是确定的，变革和调整远未结束，喜欢强调「长期有耐心」的王兴和美团，需要在新十年迎接更多挑战。
注：文/周天财经，公众号：周天财经（ID：techfinsight），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
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