怎样成为下一个千亿公司？
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有一次私下聊天，谈到当年因为死守早期投资、不投资高估值后期项目的框框，错过了当时极高估值投资理想汽车，之后公司爆发成长几十倍，被王兴评价为“百亿美金只是起点、李想是能管理千亿美金公司的人”。除了遗憾，更多是反思和完善方法，将来如何不错过下一个，善于批判性思考的谢贤林忽然问了我一个直击灵魂的问题：“那么你觉得谁会是下一个李想呢？”
我陷入深思，投资不就是要不断找到下一个成功创业者么？那么是什么决定了谁会成为下一个百亿、千亿市值的公司？
是对未来世界的认知，认知就是你的人生指路明灯。
01
认知
创业就是认知的实现，投资就是认知的变现。
认知定义了上限，执行力决定了下限。创业者不止要有高维的认知，更要能够调动社会资源去实现的执行力，只是学习能力强的人通过学习和思考的突破来拔高这个上限、拓展自己和公司的边界。
要做成这些事情：
要有接触到新事物的渠道，能够触摸到机会
要对新事物保持强烈的好奇心，不断拓展认知，能判断这是不是一个值得尝试的机会，不会让机会溜走
通过反馈和思考，确认这是一个值得调动资源去抓住的机会
才能够把楼盖到天花板去
鉴于此，你需要一个能不断拓展视野的朋友圈或平台，或者有新信息、或者有穿透性思考、或者有未来事物判断的远见。能获取信息的高度决定了你认知的高度、定义了你要做的事业的上限。这也是30年前生意做得大的，要么是沿海先开眼界的，要么是有视野的中层干部下海；过去十几二十年的创业，要么是海归在美国见过用过的新模式在中国复制，要么是在大公司平台上高瞻远瞩看到新机会；现在厉害的创业者都是思考过未来世界和看过前沿技术的全球顶尖科学家来做产业应用。
极少有公司能幸运如当年的百度只靠单一业务就做的又粗又长、支撑起几百亿美金市值，但百度后来也经历雨打风吹，只是今天又依靠自动驾驶焕发第二春；其他诸如腾讯当然是靠微信在QQ之外又打开了一个万亿的世界；美团从餐饮团购到猫眼电影、到并购点评、到外卖；字节跳动从今日头条到内涵段子、到西瓜视频、再到抖音；阿里巴巴就更是第一曲线1688、第二曲线淘宝、第三曲线支付宝、第四曲线天猫、第五曲线阿里云……
关于认知的突破，在美团早年的创业传记《九败一胜》中，我们脑补了一下王兴从一开始的“中国Facebook”校内网，融不到资只能含泪卖掉；从“中国twitter”被关掉到线下餐饮团购，从线上到线下，正常来讲这些认知都在原有认知边界之外，没有对新事物的好奇心和不断拓展认知是无法连续做到的。一开始找到的模式不一定是最好的，但是一直在迭代，在变成更好的。
每一个公司跨越曲线都是突破了新的认知边界，或者是创始人战略眼光高瞻远瞩、看到了别人还没有看到的又即将会到来的机会，或者是创始人能调动人才、让公司每一个角落都萌芽着创新，就好像苹果公司在乔布斯去世后的十年市值涨了6倍，证明公司的创新不是乔布斯一个人，而是他为苹果搭建了一个创新的文化。
02
自驱力
创始人是公司的引擎，会驱动公司认知迭代，帮公司搭建创新文化。那么是什么驱动创始人持续学习、不断拓展认知边界呢？
毕竟创业和创新是在伸手不见五指的夜里摸黑走夜路，很难清晰的知道迈出的那一脚是悬崖还是坦途，更无法准确预测黑夜中哪个方向一定是对的。那么是什么驱动一个人在黑暗中探索前行？是恐惧还是希望？是悲观还是乐观？
可能有的人小时候努力学习，是为了老师表扬家长开心同学羡慕；考大学的时候，是为了上别人梦想的大学、上外界评价好的专业；工作的时候，是为了拿证升职涨薪。一路走来，都是外界的评价在驱动进步，那也就意味着还没有找到自我。
部分不成熟的经理人和owner在心理经历上的分水岭就是——是否有自驱力。不成熟的经理人都需要领导给定KPI和目标，需要领导和组织约束来提高效率；而能够自己开门做生意的创业者要自己去找目标、没有人约束自己，全靠自我驱动力。
贝壳创始人左晖在谈到他在寻找高管的时候，最关键的是希望通过简单的谈话了解到一个人的内驱力。就是一个人持续进步的动力，在茫茫未知中不断探索，需要有强大的内心，更需要有强大的自我驱动力，主动推动自己去不断学习突破认知、找到下一个曲线。
投资和创业，对于未知的未来，需要独立判断，不追求被别人认可的性格，如果总是希望取得别人的认可而不是最终正确的判断，那可能无法做出正确的判断。好的创业者和投资人思维上是孤僻的，看到别人暂时还没看到的、即将会到来的未来，需要成为内心孤独的智者。
03
人和钱
听说王兴早年有个著名特点，就是会同时开始几个屏幕、几十个页面，时刻关注最新的东西和模式。但即使有远见如王兴，也不可能在团购第一天就看到未来外卖的机会，也是在战斗中寻找突破点，抓住了一闪而过的机会，还调动了所有能调动的资源ALL IN。
关于调动全部资源，在绝大多数人还没看清智能手机大时代的时候雷军看到了，不仅敢想还敢跳进去做了。只是那个时候的雷军在互联网圈已经连续成功创业，也是著名的天使投资人，当时被誉为第七个应该站在互联网天王山级别的大佬，能调动的资本资源自然是当时中国顶级的，创业早期也一直是全球资本追着小米走，对这个早期公司给出的估值都是终局思维给的，可见雷军调动资本资源的能力。
在小米传记《一往无前》中写道，早期小米创业在银谷中心，是因为雷军早期找到的合伙人除了摩托罗拉的手机研究人员之外，分别是Google副总裁、微软副院长和金山高管，他们分别要从位于五道口的Google、知春路的微软和上地的金山挖人，银谷中心正好处于三个公司中心位置，方便人家跳槽。
这几家公司都是业界顶尖，雷军早期就可以从这些公司挑着挖，这里面包含三层意思：知道谁是这些领域最顶级的人才、能够找到这些人、能够吸引或说服这些人离开富足大平台一穷二白来创业。这是吸引人才资源的能力。
唐太宗李世民私自去视察御史府，看到许多新智取的进士鱼贯而出，便得意的说道“天下英雄，入吾彀中矣！”
过去在第二产业时代，资本市场评价一个公司用总资产，现在第三产业时代评价一个公司用未来盈利能力。未来的盈利能力由什么决定？产品、服务、知识产权。而创造这些的归根到底是有知识生产力的人。这就导致今天的公司争抢有创造力的人就像50年前抢稀缺的厂房设备资产。当年一个公司占据有壁垒的生产设备数量的份额，就差不多代表市场地位和份额；今天的公司占据稀缺的人才数量的份额，就差不多代表行业地位吧。
能吸引到人才资源、调动人才的积极性的组织能力就变得很重要。
华为早期1990年代公司发展融不到钱，任正非不得已拿出公司分红权给内部员工集资，结果发现掏了钱的员工干劲充足是原来很多倍。既能解决公司发展的资金问题，又能让员工形成主人感的积极性，而且真正让员工享受到了公司的成长。
牛根生说才散人聚财聚人散，大碗喝酒大口吃肉大秤分金银。在1990年代，华为是不多的在待遇上能看齐外企的公司，还比外企员工多了股权和分红。期权和员工持股从另一个角度实现了劳动者所有制，也算社会主义了吧。
