经销商必须突破的两大瓶颈-B2C
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类目：电商运营
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经销商必须突破的两大瓶颈-B2C 与制造商的困难相比，经销商整体上更难。或者，制造商的总体困难来自经销商的困难。
目前，很多企业除了传统渠道销售外，还在增加电商平台销售、2B(深度分销)和2C(平台电商)双线出击。但是经销商认为自己天然是2B，2B的困难是因为传统终端的困难而难以突破。
最近接触了一些经销商，除了销售额突破困难以外，最重要的是不知道希望在哪里，突破在哪里。
据我判断，目前经销商的个人差异很大，但总的来说，目前为止还存在两个普遍没有意识到的突破瓶颈。一个是2B业务如何通过BC合并扩展。第二，经销商组织体系的变化。
突破之一：从2B到BC整合
经销商2B是传统的深度分配。如果深度分配到终端，终端就是终点，不能再扩展了。再加上现在的产品，光是包装率就已经无效了。真的像很多经销商说的，能想到的都想了，该做的都做了，没有再招了。
客正包装打折，这是经销商2B的传统功夫。有改善的余地，但整个I/O不合算。
与此同时，还可以看到通过现有渠道完成2C的定制产品，通过BC集成，动作进行得很好。销售量与2B相比不大，但毛利很高。
2B的产品，渠道利润主要在零售，经销商毛利很低，主要依赖移动量。BC一体化产品本身就高档，毛利比较高。另外，同时获得批发和零售的双重利润，利润空间比较大。
BC整合不是直接意味着2C，而是通过2C强迫2B，主要销量仍然通过2B实现。这可能是未来的主流渠道模式。
通过传统的深度部署、终端客情、利益解决终端包装、促销问题。这个方法已经很难奏效了。此外，目前制造商普遍的品牌宣传力度不足，广深流通的“正向”非常困难。但是，如果BC合并，C团移动，B团就必须移动。这是目前非常有效的方法。
通过频道接触C端本来是不可想象的，现在并不难。事实上，解决C端比解决B端容易。C端解决了，B端必须跟上。
加上2B的“前进”和2C的“落后”，未来将成为“推和拉”相结合的频道体系。
2019年我第一次提出BC合并的时候，很多人不理解。BC一体化不是制造商的BC一体化，而是通过经销商实现BC一体化。
以我的理解，经销商的老业务员很难从2B转向BC整合，所以现在要在新人、新产品、新玩法的“三神”上取得突破。(大卫亚设，北上广深)。
首先是找到适合BC集成的产品。旧产品基本上不合适，利润系统也不合适。
第二，找新的人，从一开始就进行BC整合。不受传统2B惯性的影响。
第三，找到新的游戏。事实上，每个城市都有这样的经销商，但传统的经销商只是不注意而已。我与经销商交流时总是能在他们身边迅速找到这样的经销商。因为只要进行BC整合就可以搜索。
突破bis:组织系统转换
传统经销商的瓶颈实际上出现在互联网时代之前，那就是组织力。经销商能做多少，很多人认为是资金、产品等。事实上，不客气，最重要的是经销商能带走多少人。
能选多少队，能打多少场战争。
经销商能带多少人，我分为几个阶段。
一个是夫妻之家。只能一个人做，不能带人去。也可以带亲朋好友的孩子来。
二是可以带10-30人。这种经销商已经很了不起了，至少有团队。一般按照品牌、地区分工管理。
第三，超过30人，部分达到数百人。这需要专业分工，需要健全的组织管理。这种经销商一般不参与日常经营，类似的职业经理人参与经营。
现在，这三种模式都很困难。很难招募和管理人已经是一个传统问题。更重要的是，与BC一体化、C端接触，需要业务员全天候参与，贡献自己的人脉。
因此，出现了[平台小单位组织]经销商的新组织模式。经销商成为提供品牌、资金、仓库、车辆等的公共平台。小单位组织其实是二级伙伴。把优秀的员工换成“两位老板”。
我提倡的是二级伙伴，一级伙伴意义不大。二级合伙人不是干股，必须踏踏实实赚钱入股。
老板不需要自然管理，老板没有上下班的概念。因为有句话说孟子有恒山者有恒心。
经销商伙伴系统，有很多坑。少跑坑要多向成功的实践者学习。至少不要踩别人已经踩过的坑。
同行制对管理的要求大大减弱，组织管理能力不足是经销商普遍化的问题。
注：文/刘春雄
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