品牌源起 营销管理 线下分销 新品牌需要恶补的几堂课-B2C
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品牌源起 营销管理 线下分销 新品牌需要恶补的几堂课-B2C 今天大家都在谈论新品牌，但品牌的发源地和传统大品牌的成长路径其实很少有人深入研究。
在某些层面上，历史不断重演。如果不了解过去，如何抓住未来，也许通过周期来来回回会找到最坚硬的路径，做出最大的努力。(另一方面，这也是一件好事。)。
其中品牌建设和线下深度流通是我最近看到近100个新品牌后仍然存疑的两点。(Templine，品牌)。
对于如何把握细分的人群，进行一定水平的产品创新，种植车站内外的草地，我们已经越来越套路化，但如何更深入地定义，掌握一些原则和传统与新兴冲突，则是回到原点思考。(另一方面，这也是一件好事。)。
但是幸运的是，新浪潮品牌俱乐部人才济济、大品牌顾问和传统分销链接的很多老司机最近在社区主题派对上，魔方云咨询机构创始人林东就品牌和分销进行了深入的分享，讨论了4个多小时。
10多年的头部品牌营销体验，日积月累，对行业进行许多经典猎杀，让林老师对企业品牌化和全球流通有独立的理解和创新思维方式，讨论内容太丰富，先截取第一部分，与新品牌创业者分享。
另外，由于是现场讨论，文字记录尽可能原初，我们同时向林老师请求他共享的PPT，恢复逻辑。
历史上，数千年来人类与其他动物不同。因为我们有语言交流
用《思考—快与慢》的话来说，我们发展了缓慢的思维系统。这个系统在一定程度上解决了人类的差异和动物的问题，解决了人类的群居性和分工合作的可能性，人类开始拥有传承的记忆、联想和符号。
中国的情况是，在中国北宋时期左右，出现了第一个消费品牌，如白兔针等。(威廉莎士比亚、温斯顿、中国、中国、北宋、北宋、北宋、北宋)因为在欧洲和美国，原来的牧羊人给牛羊打上铁烙印，区别别人的羊群，避免与米亚发生婚礼。(另一方面)。
这些符号最初被称为品牌，它的第一个意思是容易区分标记和区分，即商品的归属，哪一方保证售后、投诉和生产。
但是随着发展，烙印越来越多，大家的标志并没有太大的不同。当两个同类产品出现时，如何让顾客选择你？
所以烙印变成了第二个意思，把这个烙印的产品给谁，在哪里卖，用什么方式卖？在哪里卖？
从这些东西衍生出来的意思是代表特定使用群体的象征，功能上不同，形象不同，感情不同，或者整个利益链的商业模式不同。
到目前为止，传统品牌已将利润系统发展为4P的业务分析体系结构(产品、价格、促销、渠道)，建立该体系后，将各企业的标准操作程序(SOP)相结合，帮助更多的人销售产品，大幅分销。
那么，这些企业内外的工作与消费者有什么关系呢？
任何经营行为，任何创造和适应顾客价值的行为，都是价值感设计。
这个过程是营销化、品牌化、IP化。
结果德鲁克表示，只有创新和营销是企业的基础，营销是为了让营销变得不必要。
同样，市长/市场份额的领先也将形成心灵的份额。如果一个企业市场的范围扩大，其产品对消费者的吸引力可能会更大，这是一个相互促进的过程。(另一方面，市场也是如此。)。
例如，我以前不太理解喜茶的排队，有人开玩笑说，主要是雇人排队坚持哲学。(太棒了)。
有一天正好想喝一杯，看到熙茶馆里有很多人，特别想去，排队没有意义，排队去商店，环境，人群，文案，一瞬间似乎又有意义了。
因为我开始思考人们之间的关系，在这个场景中，我开始思考这些人的社会行为。这是领导者的社会风气行为。创新的采纳和扩散，成为第一个、风景、风格，成为魅力的人格化道具，成为时尚的象征。
所以从品牌发展到这个阶段来看，形象、感情、经营属性，例如耐克和阿迪、味道、诗歌之间形成不同的意义，形成价值观，形成哲学。
想想品牌，就能看到它的起源。从普通产品到流行商品到古典品牌的转变可见一斑。可口可乐一开始是混合酒精饮料，功能性饮料。
因为有美军的军需标准、美国的国家象征性、一代人的集体感情和回忆以及商业模式的革新(兵工厂流通原料提供大规模广告)。
这才变成现在的样子，开始谈论神秘食谱、正式定位、感情感化品牌的营销战略。
第二次世界大战时，它向前线的美军供应饮料，直到给全美人民喝，它才被认定为美国精神。(威廉莎士比亚，温斯顿，战争)因此，这个产品本来是在使用某些场景后才有意义的。
那么到目前为止，消费者购买我们的产品后，如何发展消费者与产品、品牌之间的意义变得重要。所以我们做的品牌营销实际上解决了符号识别系统、利益识别系统、意义识别系统的问题。
品牌是为了价值感而沟通的方式，是一种顾客价值的象征化、利益化、语义化。
其中的核心需要建立三个，以识别系统和利益系统和象征(意思)系统。
首先，什么是识别系统，品牌的名称、符号、口号、颜色、包装形状、风格、声音等都是品牌的识别系统。
像中国的好声音一样，声音要有辨识度，真正擅长的明星要有辨识度。任何商品和品牌只要有立体的感觉，就能在视觉、听觉、嗅觉、知觉全身感受到这个品牌的辨识度，就能很好地感受到
影响别人。传统品牌在讲辨识度的时候，可能是提供一个新的不一样的LOGO，走国际范,几年换一次VI系统。现在新品牌更加注意颜值和风格，就像国潮风、IP风这些，这是品牌的识别系统要打造的东西。
利益系统的话，传统营销的标准叫4P，全世界最新的4R、4C只是换一种说法，把产品说成是解决方案，价格说成是价值，渠道说成是便利性，都是一个意思，说的角度，考虑的出发点不同而已，一体两面。
还有就是品牌的意义系统，要解决价值观的问题，顾客和品牌的关系和归属问题。
基于这三个系统，我认为很多新品牌现在急需补的课，就是菲利普科特勒的《营销管理》。
不管是企业研究的原有营销问题，还是现在面临的很多新问题，这本书其实都给出了答案，只是很多人读不下而已。（PS:看不下的话，推荐简明版—阅读科特勒咨询集团曹虎的《什么是营销》）。
它可以作为所有销售的必备书，只要基本功足够好，就会发现外面所谓的新潮新玩法，一眼就可以看到底层逻辑。但这本书很难读，首先因为它是教科书，其次外国的行文风格与国内不同。
它会先告诉你营销是怎么回事，比如营销首先要做市场洞察（S），然后判断进入的市场好不好，大不大，需求强不强烈，购买力强不强，再做STP（市场细分、目标市场、市场定位），这个叫做战略营销的过程。
做完上面这些之后，你首先要明白要去的地方值不值？去了后怎么办？所以在STP做完后就要设计4P，就是用什么产品，什么价格，什么宣传沟通方式，在什么地方，以什么样的交付方式给消费者提供解决方案。
自己是市场领导者还是挑战者还是利基者，你要根据不同的市场定位，制定不同的营销战略和市场布局。
包括怎么设置第一杠杆、第二杠杆去撬动品牌，怎么提炼品牌核心价值，怎么做好全渠道布局还是选择性分销，是长链分销还是短链分销？里面有很多操作细节的。
最后就是营销组织的管理，要用什么样的组织架构，市场部、销售部怎么设置，不同的阶段结构怎么调整，这大概是这本书涵盖的内容。里面也把世界上所有的主流营销观点都纳入到一个框架里面，等于给了你一个分析工具。
但这本书以前有一个最大的不足，就是忽视了对品牌的理解。菲利普老先生依然把品牌理解成一个纯粹的符号系统。
所以后来他邀请了写了《战略品牌管理》的凯文·莱恩·凯勒，成为了这本书的新版联合作者，把品牌的短板补上了。
这两本版书的区别在于，《营销管理》忽略了品牌，它完全是基于产品为中心展开，定向于企业主的视角；而《战略品牌管理》主要是基于消费者价值视角开始，基于品牌视角去透视产品，这是两个完全不同的维度。
不必死背多少个P，把厚书读薄的方法就是理解逻辑。千变万化的市场，记得逻辑，忘记教条就好了。
虽然科老爷子强调说要以用户、以市场营销为中心，但行业里很多人认为，它只是一个说词，有了凯文.莱恩.凯勒这本书之后，就可以从完整的角度去理解品牌了。
同时《战略品牌管理》，也是我所接触的一线品牌市场部、产品部老大的必备书。
当然，还有几本书也值得参考。何佳讯教授的《品牌的逻辑》，卢晓教授的《品牌赋能》大卫阿克的品牌三部曲和《品牌大师》都建议成为案头书。
还有就是天图资本冯卫东的《升级定位》，对于品牌定位的理解很好，它不像很多纯定位的书，用定位包治百病。冯卫东对品牌的理解比较准确，而实际上的品牌操盘也就是这样的。
消费品公司做品牌，大概是两条线，一条是市场，一条是渠道。以宝洁，可口可乐，联合利华，伊利，农夫山泉等公司为代表，它们实际上遵循HBG大渗透率理论，该理论来源头来自《非传统营销》这本书。
之前科老爷子也好，凯文凯勒莱恩也好，讲品牌应该怎么做，都是定性分析过后去建议，是基于最佳实践的框架式梳理总结，先有因，后有果。
而《非传统营销》，它调研了大量全世界一线品牌的数据，然后用数字来衡量它们做得对不对，以结果来倒推当初哪些关键行为促成了今天的结果。就相当于做了临床实验或者数据证伪这件事，是实证式的归纳总结。
我个人认为后者的操做性和易用性好一点，特别是对于新消费品牌。
里面的核心观点有两个，心智关联性和购买便利性。
你用两个概念去实际操作后，会看到所有品牌就那么回事，也就是刚提到的识别系统，利益系统、意义系统的问题。用冯卫东的话说就是，你是谁？有何不同？何以见得？
这些概念实际上就是用来解决品牌所面临的核心问题。
从渠道来说，目前中国市场最有利于新创品牌的的地方是，有时候渠道可以把品牌按在地上摩擦，渠道决定购买的便利性，这非常重要。
到今天为止，以前只有24类渠道，现在渠道可以分出100多种不同类型，以前通过沃尔玛、家乐福就可以解决全国的分销问题，现在不可能了，在这种情况下只能去覆盖更多合适的渠道，渠道碎片化很严重。
传统上解决购买的便利性，主要通过线下的深度分销体系，具体来说就是针对中国货1-6线市场，以城市和渠道为基本运营单位，然后用六固定八步骤的线路管理+辅销所的方法来做。
六固定就是：定标准、定路线、定量、定时间，定人，定点。
八步骤就是：制定销售目标，规划销售线路，根据线路开始拜访，拜访第一家之前先检查户内外广告，再跟老板打招呼，检查好货架、库存，分销标准；
然后向老板销售规定的铺货数量，促销方案，补货方案，最后在结账对账后，填写客户服务卡后到下一家拜访，一个人每天连续拜访35-70家门店，一天固定一定的工作量。
20年前我们起步时怎么做消费品深度营销的？以长沙市为举例，拿一张长沙市地图，然后在地图上把所有的边界标出来，划分为13大片区，每个片区再还分为7个小区域，每个小区域再划分为1-7天线路。
派出业务团队去统计长沙市这些13个区域有多少家超市，之后再平均分给业务员一定数量的超市，让他们按照前面说的步骤，一家一家超市去走访。
走访完之后回到办公室进行交流反馈，开晚会，业绩复盘。像可口可乐、伊利做这种工作的大概有3万到5万人，全国建立城市营业所，办事处，省区分公司，大区分公司等，这叫人海战术。
人海战术之所以能成功，就是因为国际企业有钱，可以养这么多人，但是问题在品牌商这样做，就把什么事都干完了，那经销商干嘛？经销商的能动性就没有发挥起来，就导致双方之间的关系变得薄弱和脆弱。
于是后来就有人组成了厂商合营的机制，干成了联销体，让经销商独立成为销售公司，充分激发经销商的能动性出来，然后把深度分销管理和公司化运营的体系教给他们。
但是厂家只提供指导培训的作用，尽量不参与管理，执行还是经销商来做，最后就激发了经销商的主动性，娃哈哈就是靠着这套联销体打天下而崛起的。
我的电脑里还保存着全国头部50多个消费品企业接近2000多万字的深度分销操作管理资料，从促销员到业务员到经销商到全国市场管理，市场部管理的全套作业标准。
江湖传言，陈春花老师现在为什么著名，就是因为当年写了一本书叫做《领先之道》。
她之前是一个实证研究功底的学者，她提出一个革命性的观点，就是当年的中国市场是以渠道驱动品牌，不是以品牌驱动渠道。—我特别尊敬陈老师。
而欧美的两元市场，真的是品牌去驱动渠道，他们全国的经销商可能就那么十来个，但在中国有几千上万个经销商。
拿现在可口可乐来说，它在中国有两个装瓶厂(太古，中粮)，装瓶厂除了生产可乐之外，也是经销商，可口可乐只负责做品牌策划，费用投放，品牌管理，大量的渠道覆盖由装瓶厂来干。
在可口可乐的内部，它们把怎么设计销售通路，怎么设计经销商管理政策，怎么做陈列；
做么做KA渠道，怎么做批发渠道，怎么做特通渠道，怎么做市场等等这些，完完整整的写成了一本执行手册，我看过的名字叫做《中粮可口可乐之道》。
而这几年随着营销数字化的发展，销售运作系统也在朝着营销数字化、通路数字化、零售数字化的方向演进。
比如说原来可口可乐都是线下卖，后来也开始接入淘宝京东（零售通，新通路等）这些平台，但它们发现，线上的销售情况还不如线下销售的情况好，可是线上又确实解决了很多信息不对称的问题。
包括像线下网点的遗失问题，人员流失丢失市场的问题，政策传到不到位的问题，核销流程，促销信息传达不到位的问题。
以前人海战术之所以有效，除了那个时候跨国企业比较有钱，还有就是那个年代的人比较服从管理，到现在管理也成了一个问题。
核心就是低毛利支撑不了高工资体系，陈旧的管理体系和艰苦的工作环境，加上原有公司并不在社会影响力的高点了（让位给互联网公司了）。失去了荣誉感，上进心，价值感。
另外人海战术的成本也已经很高了，这样综合下来，以前的模式已经支撑不了它们体系的发展了，所以最后唯有走向数字化。
目前去看今麦郎、青啤，三只松鼠，良品铺子这种做了数字化的公司，你就会发现它们都是高速增长，没有做数字化营销布局的话，在今年疫情下非常难受。
但现在很多企业的老板年纪都老了，跟不上时代也不愿意去了解互联网，甚至使用微信都很少（很多人不相信吧，但这就是现实），因此就导致企业无法跟进时代。
新消费品牌就不存在这个问题，创业者基本都是小年轻，思想足够活跃，都走互联网的路径。
他们最大的问题就是不太懂怎么做线上线下结合的营销，只会做线上的营销，线下营销的基本功还不够扎实，还需要爬坡和过坎。
无外乎就是以前跨过这些坎靠走，现在有了自行车、汽车，但是这些坎也变得需要越野车甚至是直升机来跨越（数智化和全域营销）。
回到企业要实现数智化，这件事走到执行层面会有几个问题：
第一，老板重视这个事吗？能不能把它当成一把手工程，凡是一把手工程基本都干的好，如果下面人去负责基本都会失败。
第二，数智化营销离不开提供互联网技术支持的公司的合作。但是这些外部伙伴需要懂你所在的行业，系统需要匹配公司的实际情况，如果技术公司不懂行业的话就是牛头不对马嘴，它就会变成一套监控系统而不是赋能系统。
第三，数字化要专门成立项目部门去做，你的产品架构，你的监管体系都要追上数字化。
当然这也要看什么公司，新型的草根创业公司无法做这件事，代价太大了，他们只能借助其他公司的力量，而有能力去做的公司也要根据其行业属性来做。
白帆：在传统品牌里面有没有做得特别好的案例？
任总：可乐和农夫都不错。拿可口可乐来说，别人都认为可乐老了，行，那我就做年轻化，首先它做了很多歌词瓶、昵称瓶，再就是在很多地方搭了快闪店，以及很多路演活动，这都是年轻化的事。
第二是在产品上面做了极大改变，包括工厂管理，新品研发，市场渠道匹配。大家都说元気森林很牛逼，其实可口可乐的某个单品销量一定比它好，只是它不需要去做公关和行业探讨，他们搞清元気森林的模式之后，卖个几十上百亿就好了。
像可口可乐这种企业，只有别人的产品做到10亿以后，才会进入到它的视野里面，之后才会投入资源去做。而现在大量的新消费品牌，其实只有5个亿以内的真实销售额，七八亿、十亿都是吹出来的。
还有就是可乐在积极的跟各大平台合作，从合作变成自己建数字化的平台。其实一些头部公司也在上纷纷成立创新事业部，以及独立子公司来提前布局新业务，而且成效非常显著。
而且现在市场上两类品牌的增长体量完全不一样，一些更趋向于结构化的增长，而一些只是单一渠道增长。
虽然目前一些网红品牌在淘宝、京东这种线上平台卖得挺好，但问题的关键在于全中国所有干线上的品牌，没有一家市场份额超过了23%。为什么？因为线上零售总量占国内零售的份额永远没有超过23%。
白帆：传统消费公司来补线上其实是容易一些，但线上品牌想去做线下并不容易。
任总：为什么线下不容易？因为渠道在中国市场的复杂性全世界独此一份，很多没有做过线下渠道的人理解不到里面的复杂，所以很多人贸然闯入的话很可能就会面临失败。
白帆：那线上品牌怎么攻克线下的复杂性，还有希望吗？
任总：有希望，但不能用现在的打法和方式，从线上做到线下的公司里面，我比较赞同元气森林的做法，它设计了三支团队做内部赛马。
一支是纯线下的团队，就是懂怎么干经销商的人；一支是线下和互联网结合起来的团队，还有一支是纯互联网团队。线下这支团队的话，由于元气之前不懂线下，所以直接是从其他公司挖成熟的线下团队来做。
从线下之前的情况来看，很多经销商代理元気森林卖得不太好，因为元气在用互联网的逻辑要求线下团队，这就没法满足很多经销商的需求，经销商提出的建议他们也不听。
但正确做法应该是双方要互相理解，整出一个共识方案出来，不是说完全按照某一方的方式来做。
从这一点回到江小白，他们也做的不错，陶总最开始就想找以前的经销商帮自己做，后来发现这帮人干不了这个活，做江小白的经销商既要干销售还要干传播还要干社群。
所以那些老经销商就是给钱也不合作，后来他们就找比较年轻的经销商，后来增长就很快了。
总结来说，不要与有执念的人做生意，一旦形成执念，就会说我以前的方式这么成功，现在你就要按我的方式来，最后结果往往不太好。
白帆：这个可能涉及到企业家认知和精神层面的问题，提到经销商，我认为很多企业打广告就是给他们看的。
任总：这里就提到传统的品牌如果要起势需要什么？通常他们会在央视打15天广告，告诉经销商说，你看我也上央视了，它其实提升了经销商的信心。
但如果是新消费品牌这样做没意义，新品牌一定要驱动消费者。传统品牌用供应链去驱动需求链，现在新消费品牌一定要用需求倒逼供应链改革。
注：文/李响，公众号：浪潮新消费（ID：lcxinxiaofei），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
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