营销数字化：一把手怎么推动数字化
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营销数字化：一把手怎么推动数字化 数据黄牛、前阿里副总裁、数据委员会会长次货感表示：“无论是大公司还是小公司，我看到的几乎所有大数据成功事例都是‘一把手工程’。公司的管理层越了解数据的价值，大数据落地的成功概率就越高。”
第一负责人工程，这句话太多了，好像已经麻木了。有些事应该是一把手工程，一把手应该如何推进一把手工程，学问很大。
有传言说马云直接在阿里抓住了什么。由此可见，马云这位第一负责人不善于抓住具体的落地。因此，第一负责人工程不一定是第一负责人亲自退场或亲自抓住。
但是阿里的很多大使，例如早期的B2B到C2C，到B2C，到阿里云，这些都是非常重要的大使，没有马云的重视和支持，很难成功。
第一负责人是部署者，不一定是工作的人。
意味着第一负责人工程非常重要。那重要到什么程度呢？我认为那是“皇帝变化”或“总理变化”的问题。
“改变总理”失败，改变总理；“帝王变革”失败，世代交替。
企业的一把手工程不能太多。太多只能说明组织体系有问题。
我们先梳理一下吧。第一负责人工程是什么意思？
第一负责人工程到底是因为第一负责人这个职位很重要，还是因为第一负责人的个人能力很强，第一负责人可以自己做吗？
有些企业确实需要依靠第一负责人的个人能力才能做一些事情，但这种企业通常不太会做。
长期不大的企业的通病是老板是孙悟空，职员是救生员。一把手很能干，什么都知道。职员们虽然忠诚，但不能为老板分忧。
这种企业不用说。
第一负责人工程在大多数情况下是指第一负责人这个重要位置的重视和支持。即使更换第一负责人，位置的重要性仍然存在。那么，第一负责人位置的重要表现在哪里？
第一，第一责任人的思维中心。第一负责人的心在哪里，在哪里的事很重要。嘴上说很重视，但除非有一把手的心，否则是虚假的重视。
二、第一责任人的资源配置。资源不仅包括钱，还包括人，工作优先权。资源流动的地方都很重要。
第三，第一负责人钻组织很重要。现代组织是职能组织。组织形成后，功能相对固化，各组织成为现有功能的捍卫者。当新功能出现时，传统组织就变得“排他性”。打通组织，除了一把手以外，第二人选真的很难。
第四，第一负责人对最终目标的控制。很多变化遇到障碍时，会得出“这条路不通”的结论，回到原状，第一负责人的态度可以坚持“打通这条路”。
第一负责人工程首先是第一负责人的态度问题，其次是方法问题。
数字化这个第一名工程可能与其他第一名工程稍有不同。
第一个不容易理解。不懂就不能支持想法。
原来在专业范围内的理解比较容易。但是数字化的理解就像给多数负责人开辟新的专业一样。营销数字化是一门跨商业和计算机专业的综合学科。
营销数字化的专业门槛太高，不容易上手，需要下功夫。
第一负责人工程，第一件事是了解数字化。第一负责人不懂，下属知道也没用。
在擅长数字化的大企业里，我说：“谁是专家？”听到了。我们老板才是真正的专家因为听了很多专家的话，所以每天都比一般专家知道如何落地。
这就是数字化这一第一工程与其他第一工程不同的地方。
不理解的重视只是口头上的重视，并不是真正的重视。
如何知道数字化？
你读书吗？刚开始可能不明白。无法读取第一页。太正常了。
找专家吗？刚开始可以找医生专家。因为现在能降落的专家不多。即使是真正的专家，大部分都是2C数字化专家。BC整合刚刚开始，还没有真正的专家。
你想参加论坛吗？论坛只是启蒙，感受气氛，离落地还有很长的路要走。
但是这些事都要做。多做自然就知道了。
最近写了很多数字文章，很多人说不能读。但是我和老板们面对面地解释，几乎都能理解。
与专家深入沟通应该是第一负责人真正理解数字化的重要方法。
读书，与专家深入沟通，实地游览，完成了这一切，你会越来越明白的。
只要重视，就设立一个部门。这似乎是中国企业的惯例。
因此，企业的“数字运营”成立了。据我所知，大部分企业的“数字办公室”的处境是“上不了天”(看不到领导)、“下不了地”(没有销售部门的合作)。
数字化完成后，可以看到营销组织的最终结构是什么。原来销售部、市场部组织最终将成为前台(销售部转换)、中队(销售部、市场部联合转换)、后台(市场部转换)。
但是如果一开始是前台、中队、后台的话，数字化转型可能不会成功，原本的营销系统可能会先变得一团糟。
首先成立了部门，开始推进数字化。没错。但是只有集成到营销系统中的“数字处理”才能落地。否则只能在旁边引起“煽动化”，成为被动的推进组织。
数字化不是“数字处理”的数字化，而是营销系统的数字化。
一个“数字处理”，一个“实验战”。将“数字办公室”与具体的营销部门相结合是推动变革的基本节奏。
怎么示范？先试错再试对。这也是变化的基本节奏。
尝试错误就是验证逻辑是否正确。逻辑错误。请再试一次。
是的，验证模式是确认是否可以复制大面积。
可以试错，试对，拿产品试试，拿地区试试。是啊
以拿老产品试，也可以拿新产品试。可以拿新市场试，也可以拿老市场试。只有开始试错，才能不断迭代、优化。
一把手工程，不一定是一把手亲自抓，更不是一把手亲自做。
一把手弄懂，不等于一把手成为专家，更不必一把手亲上一线。
数字化转型这样的一把手工程，一定要让有决策权、有资源支配权、有能力推动、能够与决策者亲自对话能力的人亲自抓，而且要求“除了做好，没有退路”。
一把手工程，最重要的资源倾斜，就是抓“主将”，决定让谁主抓，没有退路。
“主将”从哪里来？不外乎“内部培养，外部空降”两条路。
内部没有，就从外部聘请，是谓空降。空降是否正常，取决于企业是否习惯空降。有的已成习惯，有的不习惯。
不习惯，就有排异现象。
转型、变革问题，除了理念、利益等影响因素之外，还有一个问题：组织排异现象。
排异是身体对于外来物质的一种排斥反应。一般情况下，人体在器官出现功能衰竭时，通常会需要到器官移植，而器官移植就会产生排斥反应。
排异不仅存在于动物身体，也存在于社会组织。
转型期的排异有两种：一种是对异体人员的排异，比如空降人员；二是对异体机制的排异，比如新制度、新模式。
如果有双重排异，适应难度就更大。排异会有一个适应期，过了排异期，就进入了适应期。
我不排斥空降，而且内部无人时，空降是没有办法的办法。但处理空降的排异反应，应该心中有数。
推动转型，需要智慧。
道理说服少数人，效果征服多数人。
尽可能快速见效，尽可能回避障碍，尽可能少啃硬骨头。
这是数字化布局、开局、拼图与路径。战略目标通过成功的战术积累实现，其中充满智慧。
布局，就要建立整体框架。
开局，就是第一步落地，起手式。
拼图，就是单个数字化模块，最后拼成一个完成的框架。
路径，就是各个模块落地的次序、节奏。
营销数字化有很多模块。有的模块只涉及少数部门、少数人，如数字化研发。这些模块只要有合适的人选，可以率先做。
数字化传播，涉及的部门和人也比较少。经过新媒体的洗礼，市场部转型成功的比较多。但仍然存在着持续转型的问题。比如，原来讲的新媒体传播，只是外部新媒体。现在要做BC一体化，内部平台也是媒体，那么，怎么打造内容生态，形成用户黏性？很快将是营销数字化面临的重要问题。
分销的数字化，这是BC一体化的关键。不仅涉及销售部，还涉及经销商、零售商，甚至有的企业还涉及KOC，问题比较复杂。同时也涉及组织改造，如前台、中台、后台。
从转型复杂程度讲，凡是需要众多人员配合的，转型难度都比较大。纯粹的技术落地，相对比较容易。
BC一体化两大模块中，一物一码主要通过技术手段实现用户在线，相对比较容易。云店等于再造新的线上渠道，打通三度空间，落实难度比较大。
数字化开局，起手式，第一步从哪里着手。
我有三个标准：1、从困难度不大的地方入手；2、有能够快速出效果的地方入手；3、从对人员的依赖度低的地方入手。
渠道数字化有三大模块：2B的Saas系统，BC一体化的一物一码和云店。
Saas系统普及最早，但效果很差。有的企业坚持了5年，仍然放弃了。从纯粹的2B着手，没有增量来源，但Saas系统却把业务员管理起来了，自然容易“群起抵制“。所以，我不主张先从2B入手。
一物一码和云店，先从哪个入手好？如果有存量，我建议从一物一码开始，借助一物一码触达C端，然后针对C端制订销售政策，盘活C端。不过，目前的一物一码，只是普发红包、优惠券等，没有充分利用。
如果是新企业、新品牌、新产品，我建议从云店入手。云店入手的难度相对较大，周期相对较长，但与Saas相对，仍然容易点。
越大的工程，越要把握节奏。
把握节奏是艺术。
当一个人谈节奏时，我认为已经入门了。
第一轮启蒙，第二轮成功。大趋势下的变革，这是规律。
第一轮变革，往往是“趋势压力”下的变革。什么是社会压力，就是虽然没有真弄懂，但大家都说是“趋势”，不得不硬上。不是单个企业如此，而是众多企业如此。
这个过程，完成了启蒙。但是，很快就会面临低谷。启蒙激发的需求有巨大的泡沫。
低谷，有人以为是失败。
失败，就放弃了；低谷，就坚持了。
第二轮的成功者，往往是低谷期的坚持者。
低谷期的坚持，彰显一把手的远见与意志。
注：文/CBNData消费站，公众号：CBNData消费站（ID：cbndatayxs），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
