营销数字化 “改造”还是“消灭”销售部？

2021-01-24 04:38:58 浏览：577 作者：管理员

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营销数字化 “改造”还是“消灭”销售部？数字化将彻底改造营销组织。改造方式取决于传统组织是否抵制改造。

顺应变化就是变化。抵制改造就是先“消灭”后再创造。

最近，芳康老师提出了“去除销售部”，有些人反应非常激烈。各种讽刺和讽刺都有。

2017年，芳康老师提出市场部“挥剑宫殿”时，反应也是一样的。多年来，原市场部更名为IP部、市长/市场内容部等。名字没变，功能位置变了，人员变了。

现在的市场部肯定不是原来的样子！

市场部原本有三个主要功能，市长/市场调查、大众传播和销售政策。2017年，芳康老师提出了市场部的变化，只是改变了传播功能，从大众传播转向了新媒体传播。围绕新媒体传播，市场部的职位、知识、技术、费用模式等都发生了变化。市场部负责传播的人员是学习新技术、引进新人员或设立新部门。

营销数字化、市场部的另外两个核心功能将继续变化。数字化研究是一项新技术。不了解数字化调查。到底是有用转换还是还要找人代替？数字化，数字化。

围绕BC合并的销售战略、销售政策也将发生变化。市场部和销售相结合的功能可以转移到数据中坚。原来的离线政策可以是在线政策。

谁能想象现在的地面战正在变成“看不见对方”的地面战。

同样，过去被称为“陆军”的销售部能否成为以在线为主的销售部？

销售部可能还在，但不再是原来的销售部了。销售部可能会消失，但它传递的功能有了新的载体。

旧瓶子里装的是新酒，新瓶子里装的是新酒，瓶子不重要，重要的是新酒。

过去销售的总说，不管“空军”有多厉害，要占领山顶阵地，人都要跑。销售部好像是自然存在的，好像是必须的。

不要认为营销自然要有销售部。欧洲、美国、日本、澳大利亚的许多国家几乎没有中国式的业务员。即使有，也是服务人员，而不是销售人员。因为发达国家，频道是独立的第三方。与中国频道碎片化不同，强大的销售部必须以“人事链”的方式连接频道。

据说中国有8000万名售货员，但美国有1000多万名售货员。两者的区别是销售人员2B，销售人员2C。

我不是说中国频道一定会和欧美一样。如果不是互联网的出现，中国频道未来的大概率将走向欧洲模式。只是时间问题而已。但是随着营销数字化的出现，中国BC整合的渠道模式将是世界上最独特的。

如何看待销售部在数字化转换过程中的变化。可以有四种观点。一个是营销组织的整体变化。二、营业部职能的变化；三是未来频道形势的变化；第四，要求业务员的新功能。

从整个营销组织来看，原来的营销组织分为前方的销售部和后方的市场部，现在要改为前台、中队和后台。

在新的组织结构中，销售部作为前台是线下一线。连队在后方，但是在线一线。前台和连队是分不开的。

原来市场部和销售部，一个是品牌驱动，另一个是渠道驱动。BC合并后，两个推动力融合在一起。

销售部职能的变化和对销售人员专业技能的要求在后面专门论述。

数字环境下销售部(前台)功能的变化很大。

在深度流通体系下，销售部主要是2B业务，大致有四个功能。第一，顾客情况是终端，分配到终端。先有客户情，后有分配。其次，终端是BC的接口，所以是终端维护。第三，终端营销主要是CA面向C端的营销(例如，购买指南)。四、费用问题(如费用申请和核销)、流程问题(如各种打卡)、市长/市场问题处理(如临时物品)等上述工作引起的程序性和交易性工作。事务性工作涉及程序正义，占业务员时间的比例很大。

渠道数字化后，销售部业务员的职能有什么变化？

第一，2B功能仍然存在，但由于2C因素，2B的重要性将下降。

过去的深度分配，加强的是渠道推力。推力，业务员求终端。制造商是被动的一方，终端是主动的一方。终端客观竞争耗费了业务员很多精力。无差别的巡回店更是占据了业务员的很多时间。

BC集成带来通道张力，C端反转B端。牵引力，制造商是主动的。

营销数字化、渠道驱动力和牵引力相对平衡，终端客户情况的重要性有所减少，但仍然很重要。所以我不同意数字化是“消灭业务员”的说法。

第二，BC合并，业务员的核心业务将会改变。

BC一体化(双线深度)既包括2B的线下深度分配，又包括2C的线下深度分配。这是未来销售部的新功能，即打通3度空间。

立体连接提出了BC集成的三个核心内容：离线体验、KOC和云商店。

线下体验必须是销售部的新功能，业务员没有回避的余地。

KOC的发现和利用是销售部的新功能。

李涛已适应各县首席体验官、首席传播官，即线下体验、KOC运营。

运店的网上运营应该是中坚的功能。但是，云卖场的全面仓库配送、云卖场用户的体验、转换(例如转换为KOC)等营业部也没有回避的余地。

第三，营业部(前台)和中队、线上下并肩作战。

虽然有中坚力量的数字支持，但线下客人仍然离不开业务员。但是，如果利用数据优化业务员的日程和工作内容，业务员的生产力可能会有很大的变化。例如，在深度流通体系下

，一个业务员负责150-200个终端，由于数字化后业务员的工作将更加精准、高效，业务员人均负责的终端数将大大增加。

第四，业务员工作流程将会发生变化。

比如，新品推广，原来是先铺货，再推广。即先2B，再2C。或者说只有2B，没有2C。

有了BC一体化，新品推广完全可以改变流程为：先2C，再2B。先2C形成用户认知，再2B完成铺货。统一新品自热米饭“开小灶”就是先2C再2B，他们称之为CB一体化。

深度分销体系中，渠道处于“灰箱”状态。灰箱是指信息不完全或不确定的系统，又称部分可观测的黑箱。

比如，渠道库存，大体知道，但准确数量不知道，货架期不知道。现在临期品率那么高，花费大量时间和费用处理，就是因为渠道处于灰箱状态。

营销数字化下的BC关联数据，可以让渠道数量完全透明。包括库存、日期、流速。过去需要花费大量时间看仓库，查终端，在数字化系统中一目了然。

还有对销量至关重要的终端陈列，以往搞清楚排面、陈列，在现场花费大量时间，现在通过AI物体识别系统，可以瞬间生成，按要求及时改进。

渠道状态的透明化，需要业务员抵达现场处理的工作量将会减少。相应的，因为业务员个人判断失误影响市场，等到发现后难以弥补的现象也会减少。

传统业务员“跑单帮”，独立判断，个人决定。有了数据支持，个人的行程、工作内容通过数据优化，效率大大提高。

上述状况，某些工作将会弱化业务员个人素质的要求。但是，大数据在优化的同时，也给业务员戴上了“紧箍咒”。就像外卖骑手，因为派送行程优化，有些骑手被迫“闯红灯”一样。

传统业务员最重要的能力，一是对市场整体判断和把握的能力；二是客情关系能力。这是决定2B业务决定性的能力。

营销数字化改变了营销组织和组织职能，对业务员技能的要求也发生了变化。

第一，线下工作量减少，但线下工作“更重”了。

在立体连接中，我们提出“做透”一个店，“打爆”一个县。营销数字化仍然有如此要求。因此，虽然业务员客情工作、例行性拜访工作量会下降，但线下体验这类高强度认知工作，反而会加大。线下体验，这是新技术，或新岗位，如首席体验官。

只有线下“更重”，才能线上“更轻松”。

第二，2B工作减少，2C工作量加大。

传统企业2B的业务员，转向2C就很困难。这已经为多年的实践验证，传统业务员没有2C的基因。

电商2C，转向2B也很困难。2B简直是2C人员的迷魂阵。2C人员同样没有2B的基因。

BC一体化，要求销售部人员，既要做2B业务，同时也要进入C端。这是很困难的一件事。

第三，业务员与中台联动，推动BC一体。

BC一体化，首先是打通三度空间，线下、社群和网络打通，然后是B端到KOC，再到C端。同时，通过C端激活B端。

这项工作的难度很大。首先是要与中台联动，其次是从B到C，再从C到B。技术含量很高。

总的来说，业务员的工作从B端到C端，这是深化；B端的现场工作，经过数字化的优化，工作量大大减少，这是进化。

以往销售部也经历过多次转型，但基本是在不同B端的转换，比如，批发商时期，重点在批发商；市场重心下沉时期，重点在经销商；深度分销时期，重点在终端。

批发商、经销商、终端店，这是不同类型的B端而已。

营销数字化，变化有点大。从B端到C端，从线下到线上，从前台到中台。这么大的变化，个人能否适应，组织能否适应？

适应就是转型、重生，不适应就是先“消灭” 后重组。

注：文/刘老师数字化新营销，公众号：刘老师数字化新营销（ID：liuchunxiong1964），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。