麦当劳供应链为何变糟糕
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百胜、汉堡王、德克士等国际快餐巨头都在向福喜集团采购食材，此次“过期肉”事件受冲击最大的是麦当劳。 麦当劳最近宣布，全国餐厅将取消福喜的食品原料。 结果，很多餐厅产品断货，没有饭卖不出去，顾客锐减。
同样的供应商，同样的丑闻，为什么对麦当劳的冲击这么大？ 麦当劳从这次事件中需要做什么样的探讨？ 这就需要全面分析探讨麦当劳的供应商体系。
此次丑闻爆发前，麦当劳与一级供应商的关系以“信任与默契”著称，是麦当劳的核心竞争力之一。 “麦当劳之父”莱克丝不仅尊重加盟店，也尊重供应商。 “培养供应商对公司忠诚度的方法只有一个。 就是保证他们赚钱。”他说。 这句话给未来的麦当劳供应链管理打上了深深的烙印。
秉持“有钱人一起赚钱”的理念，麦当劳可以充分让利给供应商，这些供应商也想为麦当劳“打头阵”，共同培育市场，维护品牌。 麦当劳想要拓展新的市场，首先要和供应商商量，如果供应商不想去，麦当劳也会发展到不在当地开店的地步。 比如1992年麦当劳在北京开了第一家店，前一年福喜集团在河北大厂县建厂，为麦当劳提供肉类。 这种与供应商和谐共生的关系曾经是中国企业的学习典范。
麦当劳与核心供应商的关系长期稳定。 以此次风暴眼中的福喜公司为例，麦当劳与其已有近60年的合作历史，同样，冷冻土豆供应商美国星驰公司、冷链物流服务供应商夏晖公司，也有数十年的稳定合作关系。 特别是麦当劳与夏晖公司的关系，不仅可以用信任、默契来弥补，更是一个商业历史的传奇。
当时，莱克洛克在销售奶昔时，与夏晖公司创始人之一泰德伯曼的父亲老伯曼开始了商业合作。 伯曼是麦当劳的纸杯供应商。 1974年5月，为了满足麦当劳的需求，泰德伯曼与鲍勃共同成立了一家管理麦当劳仓库的公司，这就是夏晖的前身。 随着麦当劳的发展，夏晖公司也走向世界，为麦当劳全球32000多家餐厅提供专业化的物流服务。 有一年，麦当劳打算开发东南亚一个国家的市场，也有传言说夏晖在那个国家大量投资建立了配送中心。 不料在这个国家引起骚动，夏晖的投入化为泡影，这一损失被麦当劳弥补了。
麦当劳高度依赖几个一级供应商。 优点是基于几十年的合作关系建立高度信任，降低管理成本，保证标准统一，质量稳定，但短板也很明显。 那就是缺乏紧急应对机制，一旦供应商遭遇“黑天鹅事件”，麦当劳将受到很大影响。 相反，如果供应商适度分散，即使某个供应商发生事故，也无关大局，安全系数会大幅增强。
福喜为麦当劳提供了数十年的肉食原料，十分可靠，但这阻止不了福喜下属工厂造假，以次充好，用两套账本来应对检查。 福喜“过期肉”事件充分暴露了麦当劳供应链管理上的短板。 麦当劳在痛心疾首的同时，也应该反思如何确保供应链安全、稳定、灵活的供应商体系。
供应链管理的首要任务是降低风险，有多少家一级供应商比较合适？ 这个问题取决于企业的情况和行业属性，没有标准的答案。 但从福喜“过期肉”事件的冲击波来看，与百胜等大餐饮店相比，麦当劳的供应商体系具有稳定性但安全性不足。
几家大型快餐已经宣布在中国暂停与福喜的合作，中国供应商有机会吗？ 这是一个契机，但短期内很难改变。 福喜留下的市场空间很快就会被其他外资供应商填补。 中国企业如何能加强标准化建设，挤入一级供应商行列，是福喜事件带来的又一重要启示。
