创业者必须找到可重复、可规模化的商业模式

2021-02-10 13:44:25  浏览:500  作者:管理员
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创业者必须找到可重复、可规模化的商业模式 商业模式是一个公司在市场上创造和留下价值的循环。从收益的角度来说,首先要了解目标用户和他们的需求,设定应该向他们提供什么价值,通常是我们的产品或服务。然后我们选择与目标客户的访问和维护关系,这种商业模式的收益能力就显现出来了。

换句话说,你可以写出这个公式:

“有这种需求的潜在客户数量]“x”喜欢我的产品(价值诉求)与价格的比例]“x”产品价格]“x”渠道划出后剩下的比例]“x”渠道能达到的潜在客户比例]“x”购买后回购的周期和比例(关系)”=“公司长期营业额”

但是一个公司不会只有收入。其实每一笔收入背后都会有相应的成本。商业模式的成本可以通过以下四个要素来分析:

主要活动

关键活动是公司为了产生上述长期收入而必须从事的活动。以我们的早餐店为例,最基本的关键活动就是开店、点食材、做早餐、卖早餐。根据用户、渠道、价值诉求、客户关系的不同,可能需要去巷子里吸引客人,与渠道合作伙伴沟通,出货,招会员,或者包装精美的三明治。

关键资源

与关键活动相比,关键资源是重要的生产要素,我们必须获得这些要素才能产生收入。就早餐店而言,水电、食材、厨师、餐桌都是不可或缺的关键资源,而如果我们追求的价值是健康,那么很有可能我们必须获得稳定的有机食材供应。

主要合作伙伴

关键合作伙伴通常是关键资源的供应商。对于相同的关键资源,如果有更多的合作伙伴来供应,成本会更合理,供应的稳定性也会得到保证。相反,如果你不得不依靠单一的合作伙伴提供关键组件,这种商业模式的长期成本将很难降低,材料切割的风险也会更高。因此,供应伙伴越是稀缺,他们就越必须找到保持长期稳定关系的方法。

成本结构

有了活动、资源和合作伙伴,就可以推导出这种商业模式的成本结构。值得注意的是,一个公司的所有成本并不都是某一种商业模式的成本。例如,科技公司通常会雇佣许多工程师来开展R&D活动,以打造未来的竞争力,或者一次性租用更大的办公室,为未来的扩张留下空间。大多数时候,这些额外的成本不应该包含在商业模式的成本结构中。

连续调整

在大多数情况下,新业务模式的成本结构远远大于收入能力。新开的早餐店,目标客户大多不知道它的存在,所以这几个月入不敷出很正常。刚上线的互联网服务往往要烧好几年才能扭亏为盈。

当然,如果你在银行有无限的存款,对自己的商业模式有很大的信心,你真的可以坐以待毙,等待反转的到来。但实际上,创业往往不是这样。我们通常只有有限的资金。更重要的是,我们的商业模式通常有很大的改进空间

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