创业者必须找到可重复、可规模化的商业模式
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类目：创业资讯
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创业者必须找到可重复、可规模化的商业模式 商业模式是一个公司在市场上创造和留下价值的循环。从收益的角度来说，首先要了解目标用户和他们的需求，设定应该向他们提供什么价值，通常是我们的产品或服务。然后我们选择与目标客户的访问和维护关系，这种商业模式的收益能力就显现出来了。
换句话说，你可以写出这个公式：
“有这种需求的潜在客户数量]“x”喜欢我的产品(价值诉求)与价格的比例]“x”产品价格]“x”渠道划出后剩下的比例]“x”渠道能达到的潜在客户比例]“x”购买后回购的周期和比例(关系)”=“公司长期营业额”
但是一个公司不会只有收入。其实每一笔收入背后都会有相应的成本。商业模式的成本可以通过以下四个要素来分析：
主要活动
关键活动是公司为了产生上述长期收入而必须从事的活动。以我们的早餐店为例，最基本的关键活动就是开店、点食材、做早餐、卖早餐。根据用户、渠道、价值诉求、客户关系的不同，可能需要去巷子里吸引客人，与渠道合作伙伴沟通，出货，招会员，或者包装精美的三明治。
关键资源
与关键活动相比，关键资源是重要的生产要素，我们必须获得这些要素才能产生收入。就早餐店而言，水电、食材、厨师、餐桌都是不可或缺的关键资源，而如果我们追求的价值是健康，那么很有可能我们必须获得稳定的有机食材供应。
主要合作伙伴
关键合作伙伴通常是关键资源的供应商。对于相同的关键资源，如果有更多的合作伙伴来供应，成本会更合理，供应的稳定性也会得到保证。相反，如果你不得不依靠单一的合作伙伴提供关键组件，这种商业模式的长期成本将很难降低，材料切割的风险也会更高。因此，供应伙伴越是稀缺，他们就越必须找到保持长期稳定关系的方法。
成本结构
有了活动、资源和合作伙伴，就可以推导出这种商业模式的成本结构。值得注意的是，一个公司的所有成本并不都是某一种商业模式的成本。例如，科技公司通常会雇佣许多工程师来开展R&D活动，以打造未来的竞争力，或者一次性租用更大的办公室，为未来的扩张留下空间。大多数时候，这些额外的成本不应该包含在商业模式的成本结构中。
连续调整
在大多数情况下，新业务模式的成本结构远远大于收入能力。新开的早餐店，目标客户大多不知道它的存在，所以这几个月入不敷出很正常。刚上线的互联网服务往往要烧好几年才能扭亏为盈。
当然，如果你在银行有无限的存款，对自己的商业模式有很大的信心，你真的可以坐以待毙，等待反转的到来。但实际上，创业往往不是这样。我们通常只有有限的资金。更重要的是，我们的商业模式通常有很大的改进空间
