为什么中国难出百年消费企业
-
-
类目:电商运营
-
联系人:
-
微信号:
-
Q Q 号:
-
手机号:
-
浏览量:
515
【商户信息】
【货源详情】
为什么中国难出百年消费企业 根据日本东京工商学院的调查数据,到目前为止,日本有近35000家100多年历史的老店和企业,其中1000多年历史的企业有7家。最古老的企业是木建筑行业的“金刚集团”,已有1439年的历史。日本可以说是世界上拥有长寿企业的国家。
与日本相比,中国的企业数量不到两位数。为什么中国不能成为百年企业?时代瞬息万变,如何战胜时间,让基础永存,无疑成为很多中国企业家关注的焦点。
毫无疑问,日本在过去一个世纪的消费企业数量上具有压倒性优势,因此我们认为它是一个开放的参与者。
据说它之所以开放,是因为它的性能已经超过了规则范围内的最优。这些企业,不仅在0-1阶段跑完了商业模式,赚了不少钱,还成功解决了死亡率极高的问题,如跨时间、跨地区、跨社会环境动荡等。
世界上有哪些东西是可以通过时间和地理得以生存和发展的?我找到了两样东西,一个是教会/信仰,一个是市场。
所以现在日本的百年老企业大多来自日本的近江时代,近江时代的商道底层是宗教——【神】*【儒】*【佛】。其实真正来自日本的只有神道教,儒释道都是从中国传入的,佛教对日本的影响最大。
所以在全世界做生意的第一代日本公司,比如伊藤忠、丸红,都是在河边做生意的时候践行教义的佛教徒。
他们认为做生意不应该以纯粹的利己主义为目标,而应该以利他主义为目标,服务他人,奉献自己。
为了贯彻这一思想,伊藤忠的第一批创始人把它作为百年家训——,也就是任何生意的起点,至少是在对【买方】、【卖方】、【社会】有利的前提下。这也深刻影响了未来日本专业人士的价值观。
有一部很受欢迎的日剧叫《逃避是可耻的但有用的》。失去工作后,女神阿拉卡基玉伊把家务当成自己的工作,与从未谋面的星野源在一起。在这个过程中,她经常说“我的满足感来自于能够给予他人,能够在社会上创造价值”,这是典型的日本职业观。
因为这种观念来源于宗教,逐渐成为一种规则,或者说普世价值,整个社会都默默遵守。大多数日本企业的企业文化根源就在这里。
还包括日本职场应该默默保持的“忠诚”。这种对精神力量的崇拜远远超过了物质力量的概念,实际上源于日本武士道精神。【忠诚】的品质映射到工作行为,就变成了【跳槽】。在日本,【跳槽】和【背叛】基本可以划等号。
对忠诚的坚守,使企业在面临困难时,有可能形成强大的凝聚力来渡过危机,而不是分崩离析。管理之神稻盛和夫也将宗教精神融入企业管理,像一只妙手回春的JAL。这些案例在日本比比皆是。
这也包括很多不能理解【为什么日本公司一上来就做CSR(企业社会责任),而不是卖货赚钱】,这其实受佛教思想影响很大。
正是因为这种品质,日本企业从一开始就建立了良好的企业品牌形象,这对于后续产品线的拓展,多产品品牌矩阵的创建,甚至是品牌出海都是非常有帮助的。
随着宗教理念的实施,日本企业在战略、组织和管理上具有以下突出特点,其中利他和利己、正义、社会奉献和以人为本的理念贯穿整个体系:
1. 缺乏很强的精神信仰
首先,在中国,尤其是近代,社会底层价值观中没有宗教信仰,国家在反迷信的道路上推行了多年。只有科学发展观,没有对精神力量的高度崇拜。
没有宗教精神作为社会默认规则的支撑。外部靠法律,内部只能靠企业文化统一思想,形成内部向心力。
但是,不同企业的企业文化差异很大。有些企业自上而下都与创始人有很强的联系,即企业文化的根源不是普世的宗教精神,而是创始人的思想。
这就导致了很多中国企业,他们的企业文化是为战略和创始人服务的。例如,JD.COM想对抗阿里的狼文化,但在日本企业中却恰恰相反。
中国同封建主义、帝国主义、日本和资产阶级斗争了一百年。我们年轻的时候唱国歌是为了学会与社会上一切邪恶势力作斗争。
但是很多人往往把奋斗和竞争混为一谈,商业竞争的目的就变成了抢占先机,踩在每个人的脚上,因为在中国,我们被教导做第二没有价值,所以阻止我们成为第一的都是我们的敌人。
所以这100年来,中国在商业层面没有真正的共生,只有赢家和输家,没有共生,没有共同富裕。阿里要求在品牌之间做出选择,但JD.COM很担心,只能起诉,但他也失败了。
一家便利店争先恐后地成为第一家,在距离方圆一公里的范围内,开设并烧毁了所有其他零售业态。然而,基于这样一种战略的经营理念和企业文化有点可怕。
那么为什么中国的便利店行业,甚至整个S2B2C都做得不好呢?因为这里的核心——并没有被赋予纯粹意义上的“利他”和“共生”。所以没有真正的【中文版7-11】,但是有很多【中文版7-11系统】。
一旦企业陷入危机,你的竞争对手,你的买卖双方,你的上下游,他们首先想到的不是【这个兄弟被困住了,赶紧帮他一把】,而是【你终于离我们很远了,我离价值链的统一,行业的统一又近了一步】。
所以中国企业平均寿命是3年,发生太多非正常死亡。
这里很多人也想到了美国公司。我和大龙CEO易青先生谈话的时候。他提到许多来自美国的跨国公司,如IBM,都受到责任、权利和利益的约束,这很简单明了。
这种组织形式的优点是非常有利于战略的横向传播。基于一点辐射全球,无数有战斗力的子公司可以在母公司下成长,最终形成几十万人规模的跨国企业。
但是,有一个弱点,就是完全基于业务的弱连接。在经济危机中,工商出了问题,最后基本分崩离析。
利他主义和共生主义的信仰价值观帮助成千上万的日本企业成功地度过了经济周期。中国企业一直在从商业模式和组织文化上研究美国和日本,但大多停留在[艺术]的表面,没有学到[道]的精髓。前几天,阿里提出要做百年企业。让我们拭目以待。
2. 社会环境动荡
虽然中日两国都遭受了战争的破坏,但日本并没有像中国一样改变其基本的社会制度。
从清末到1949年中华人民共和国成立,战争期间中国民族资本家数量大幅减少。始于1956年的公私合营,通过投资和派遣干部,将企业家的企业使用权和所有权分离,所以当时一些百年企业基本上变成了国有企业。
特别是1966年的动乱之后,一大批稳定的做了几十年生意的企业,即使是【公私合营】,也难逃拆门砸匾的命运。所以,这里有一批百年老字号企业,死的不正常。
此后,改革开放转向市场经济,但对当时幸存下来的少数企业(大部分是国有企业)造成了致命打击。
为了增强企业竞争力,当时国家一直在推进国有企业民营化改革,但效果很小。
自20世纪90年代以来,面对大量外国商品迅速进入市场,这些企业几乎丧失了竞争力。
典型案例如下:【王麻子剪刀厂】,2003年开业352年,在与【阳江十八子】的竞争中宣告破产;【飞人】品牌被打败是因为产品的技术创新速度跟不上消费者的需求。
特别是中国加入世贸组织后,许多外国品牌,如MUJI和优衣库,以缩小规模的方式进入中国市场,并与中国品牌发生摩擦。以上悲剧比比皆是。
那么问题来了。面对时代、社会环境、行业竞争、不断变化的消费群体,一个企业应该是常青的,应该改变/不变的是什么。在研究的基础上,我总结了以下几点:
1. 首先长寿企业的本质,是对于核心的经营理念的坚守。
不能跟风。你想在外面赚钱就去做吧。
对于已经取得行业顶尖地位的企业来说,打法更应该是防守先发制人,而不是主动进攻。以消费品行业为例,如果你看到一些创新品类的小品牌出来,你的供应链会很快跟上,然后你会依靠营销、渠道等高天花板优势把自己建设成头。
2. 基于市场需求的微创新。
创新是基于对消费市场变化和需求变化的理性洞察来改善商品和服务。不要试图做颠覆性的创新或消费者教育。太多的企业违反这一规定遭受了巨大损失。
3. 重视研发和品质。
这是口碑,最终会把消费者对你的信任从商品转移到企业。这时候公司可以更优雅地继续变现。
4. 对人的重视。
工厂是钢制的,所以我们找不到合适的继承人。怎样才能谈得上长寿?日本企业特别注重人与人之间【家庭,家族】关系的构建和维护,即【进入公司后,大家都是一家人】,和睦相处,团队协作为前提,个人业绩输出为第二。
目前,大多数中国企业面临着难以找到继承人的问题。自古以来,中国一直是“天下之家”,但这个概念现在使用得更加功利和现实。比如老板喜欢说“大家都要以公司为家”,鼓励大家加班。
另一方面,日本企业会在企业培训上花费大量的财力。在这个前提下,只要满足条件,公司的继承人是否是创始人的直系后代,问题不大。
这四点说起来容易做起来难。然而,如果我们能够真正遵守这些信条,中国将有同样的机会创建许多伟大的百年消费企业。