无印良品的崛起 溃败与重生
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类目：电商运营
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无印良品的崛起 溃败与重生 在之前的深度阅读文章《双十一的促销套路，这家公司50年前就在用了》中，我们重复了零售传奇沃尔玛的成功，——。用低价和高质量的商品赢得消费者的青睐是沃尔玛几十年来的成功法则。
在大洋彼岸的日本，MUJI的目标是为消费者提供物美价廉的产品，但它创造的消费场景与沃尔玛截然不同。
与沃尔玛活泼、粗放的大卖场风格相反，MUJI的店铺装修精致温馨，充满日本人的审美气质。除了具有设计感的高品质产品，MUJI还创造了以崇尚自然和简单生活方式为核心的品牌标志。
然而，今天在中国追求MUJI模式的学徒很少知道MUJI在21世纪初面临生死危机。
无印良品自20年前成立以来发展顺利，2001年经常性净利润下降一半。严重亏损加速了门店的倒闭，业绩一度低迷。一些同行甚至私下说，MUJI的时代可能已经结束了。
新任总统松井正弘被命令进行一系列大刀阔斧的结构改革，而处于危机边缘的MUJI则启动了一项自助计划，以刮骨疗伤。
为什么MUJI突然拒绝了？如何面对危机而死？
日本作家米英渡边的《无印良品的改革》总结了无印良品崛起、衰落、重生的全过程，揭示了性能下降的根本原因，详细介绍了以形象化、计算化、行动化为关键的无印良品结构改革。
通过这本书，你可以看到MUJI如何将文化和感性与科学合理的管理理念有机结合，促进企业的成功发展，创造了一代零售传奇。
无印神话的缔造
MUJI的诞生是日本时代发展的必然结果。
随着1978年第二次石油危机的爆发，日本经济增长严重放缓，市场出现了高价格和相对过剩生产的现象。消费者开始更加关注商品价值和价格之间的平衡。
与此同时，战后婴儿潮时期(1946-1949)出生的新一代人类开始进入舞台。他们追求个性的表达，对品牌前所未有的尊重。
各大超市已经注意到消费趋势的变化，开始发展自己的品牌，以在竞争中领先。但总的来说，这些私企品牌除了价格低，没有太多特色。
1980年，伴随着颇具影响力的广告口号“因为合理，所以便宜”，西友超市的私人品牌无印良品登场了。
有趣的是，MUJI的品牌理念只是“反品牌”。
面对不断蔓延的“品牌热”，MUJI选择了站在它的对立面。
无印良品提出了商品开发生产的基本思路，即选择优质原料，改进生产程序，简化商品包装。通过以上三点，MUJI可以以比同类品牌低30%的价格向消费者提供优质商品。
除了物美价廉的产品，MUJI还出售崇尚自然的简单生活方式。当MUJI开发一个产品时，它必须经过几层严格的筛选，以确保它完全符合“MUJI概念”，然后才能在商店出售。
1989年，MUJI从西友公司分离出来，成立了独立的MUJI项目有限公司。仅仅半年后，日本房地产泡沫破裂，经济陷入严重低迷，消费回归理性。
时代终于赶上了MUJI的理念，但在消费降级的大环境下，MUJI的表现处于突围的边缘。从1993年到1999年的7年间，无印良品的年利润和销售额保持了两位数的增长，店铺的数量和面积持续增长，无印良品神话由此拉开帷幕。
此外，不仅日本的市场份额不断增加，MUJI也开始进入海外市场。1991年7月，MUJI第一家海外商店MUJI西索霍在伦敦正式开业。MUJI以其简约、高品质的特色和西方日式的新鲜感，也赢得了海外消费者的高度赞誉。
无印神话的急刹车
但好景不长，MUJI刚刚进入21世纪就遭遇了严重的危机。
自2000年以来，MUJI的商店销售额一直在下降，2001年2月，它甚至遭受了历史上的第一次损失。
2001年，中井松井接手风雨飘摇的良品股份有限公司，对于公司的困境，他认定是公司急性发展的反应导致了公司的衰落，并列出了8个原因。
这八个原因可以归结为以下三点：
首先，在与对手的竞争中，无印良品“做品牌，专做制造”的初衷动摇了。
2000年左右，MUJI的竞争对手强势崛起。在服装领域，优衣库的旋风对MUJI造成了很大的冲击。在日用品方面，大创等百元店的崛起也对MUJI的营业额产生了很大的影响。
为了在竞争中获得优势，MUJI发动了价格战，降低了一些商品的价格，但商品的总销售额无法弥补降价带来的损失，价格策略与品牌形象极不相称。无印良品寻求开发符合自身定位的畅销产品，但效果并不理想，偏离了制造的原有轨迹。
其次，采取不合理的店铺发展策略，追求店铺的规模和数量，而忽略了公司的商品开发能力跟不上店铺扩张的步伐。
经营一家商店需要一个完整的供应系统。但当时，与完善供应体系相比，MUJI选择了优先扩大门店规模。拥有大型店铺后，配套的商品供应体系就建立起来了。
事实上，当MUJI的门店规模达到500坪(1坪3.3 m2)时，这种发展模式的弊端就已经显现，业绩开始下滑。然而，MUJI并没有停止扩大门店规模。
2001年3月，MUJI最大的商店在京都金铁苏百货公司开业，占地3365平方米。MUJI要解决的首要问题是如何把这个巨大的商店装满货物。去年只有4232种商品，显然不够。
因此，MUJI相当于被动地加快了商品发展的步伐，一年内商品种类增加了1094种，共计5326种。
原有的MUJI产品开发能力不是很强，开发速度的提高必然会导致产品质量和设计感的下降。
几年后，一些顾客在采访中回忆说，我不知道MUJI的商店和产品什么时候失去了它们的特色，变得不那么吸引人了。
20世纪90年代，MUJI发展迅速，各大购物中心的开店邀请接踵而至。无印良品的回应态度也很积极。只要条件合适，就会开一千多平米甚至两千平米的大型店。随着店铺数量的快速增加，问题也随之出现。在客流高的地区，大商店的表现并不令人满意，但在人流不密集的地方，MUJI的经营却是一场硬仗。
与此同时，MUJI的海外扩张并没有停止，甚至打出了“2003年，30家店铺，200亿日元”的口号。然而，海外运营的高成本结构问题并没有得到解决，MUJI门店实际上一直处于亏损状态。
第三，公司内部组织僵化，过度强调垂直组织结构导致效率低下。
随着MUJI的快速发展，一些大企业的通病正在悄悄地侵蚀着公司。不仅董事会会议流于形式，极其重要的门店发展回顾也成了例行公事，总裁作为最高决策者并没有起到主导作用。另一方面，公司过分强调垂直组织结构。当时提交给高级管理层的文件需要相关负责人盖章确认，此类印章多达7个。
这样僵化的组织对商品发展有很大的负面影响，使公司无法准确应对畅销商品。
先止血，再治疗
松井总统在分析了MUJI业绩下滑的原因后，决定进行大刀阔斧的结构改革。他在公司内部设立了“2001年业务改革项目”，包括以下七个部分：
改革业务流程
激活现有商店管理功能
求合理店铺租金
人事和教育
统一客户管理
重建欧洲商业
品牌管理
MUJI要做的第一件事就是“无论如何都要止血”，控制目前的持续失血势在必行。
第一个止血的地方就是堆积如山的不良股，大多是堆积如山的过时衣服。为了实现计划的销售，服装和杂货部门经常超量生产。
货架上积压的商品已经失去了对消费者的吸引力，这不仅导致商店销售额下降的趋势，也给公司的财务带来了负担。松井上任后果断清仓，清空了价值约38亿日元的不良库存。
第二个需要“止血”的地方是不断亏损的海外店铺。无印良品在一年内关闭了欧洲的五家店铺，其中四家在法国，一家在比利时。在关闭店铺止血的同时，MUJI还将物流系统集中在法国和英国，并从日本派出专业人员来提高当地的销售效率。
在成功止血后，MUJI向重生迈出了一大步。但是要想完全恢复，需要在公司内部进行结构改革的“大手术”。
无印良品结构改革的关键词是“可视化、计算化、行动化”。
当时改革是从服装杂货部开始的，问题最严重。如上所述，清仓只是治标不治本，从根本上改变导致服装杂货部门产能过剩的机制才是关键。
我们今天很难想象的是，MUJI产品的生产和销售只是储存在销售总监的脑海里，其他人根本无法接触到。松井改革的第一步是实现从商品开发到库存管理的所有业务的“可视化”，以数据的形式记录生产商品的信息。
基于可视化的生产数据，MUJI设计了一个计算系统，可以准确、快速地控制商品的生产和销售。该系统可以预测每种商品最合适的初始产量，并根据销售情况判断是否需要追加产量。
通过消除生产数据的“黑匣子”，以更科学的方式预测销量，扭转产能，减少因商品积压造成的库存问题，MUJI得以迈出业绩V型复苏的第一步。
实施新的开店战略
除了产销数字化，另一个急需改革的问题是开店策略。
过去，MUJI的开店策略是由外力推动的，邀请哪里开店，哪里就开店。店越大越好。没有建立基于公司发展战略的开店策略。
MUJI吸取之前开店失败的教训，开始重构自己的店铺发展战略。
在公司内部的讨论会议上，MUJI首先明确了自己的品牌定位。无印良品有独特的品牌概念，只有了解并与之产生共鸣的人才能去店里进货，追求年销量达到大型超市的水平是不现实的。
基于此，MUJI试图计算中国的剩余市场空间，结果显示150个商业区仍有开店空间。公司经过讨论，认为每年新开20家店是一个合理的扩张速度，店面规模应该在200坪左右，并规定了店面租金上限。
新店开业策略确立后，MUJI花了一年时间完成了原店开业标准手册，包括商业区的零售量、人与人之间的收入差距、离车站的距离等。
在开店之前，研究人员需要根据手册中的项目逐一对开店目的地进行评分。最后，MUJI结合总分和多次实地调查获得的信息来判断在这里开店是否合理。
新店开业策略立竿见影。从2002年到2006年，MUJI新开了86家店铺，成功率为85%。
根据松井的计算，日本的店铺数量达到500家，几乎是MUJI的极限。按照平均每年20家店铺的开业速度，MUJI迟早会触及增长的天花板。因此，在制定在中国开店战略的同时，MUJI也在加紧重建海外市场。
无印良品在欧洲的扩张战略从快速开放转向稳步发展，在寻求品牌渗透速度之前，重点扩大品牌影响力。另一方面，MUJI促进本地化的商品供应。比如利用当地设计师打造符合欧洲人体型的服装款式。
通过上述努力，MUJI的英国商店立即扭亏为盈，其次是法国商店。到2006年底，欧洲商店的数量稳步增加到43家，是最初数量的两倍。
无印良品米兰分公司
节约费用的“30%委员会”
随着各部门体制改革进程的深入，MUJI的毛利率也逐渐提高，2005年达到42.8%，并成功建立了高收益的市场规划体系。
然而，当MUJI的毛利率在行业内少之又少，以后很难通过进一步提高毛利率来扩大利润规模时，MUJI决定从销售管理费用入手。
2005年2月，松井在公司内部成立了“30%委员会”，力争将销售管理费用的比例降至30%以下。为此，委员会设立了8个改进项目：店内运营、物流、总部业务、直接贸易、店面租金、安保和财产管理、人工成本。减少经费的核心在于改进工作内容，提高工作效率。
以店内运营为例。过去，只要货架上有空间，员工就会不断补充商品。公司经过调查发现，除了一些畅销产品，大部分产品只需要早上上架一次就可以维持销售一天。因此，根据数据分析，MUJI制定了补充货物的方法，大大提高了员工的工作效率。
此外，商店的日销售额一般从下午3点增加到下午4点，上午和中午的销售额相对较小。如果整个期间员工数量没有差异，必然导致人力资源的浪费。因此，MUJI修改了员工的雇佣制度，采取了在销售曲线开始上升之前增加人力的策略，从而节省了不必要的劳动力成本。
此外，MUJI还加大了物流配送改革力度，通过将物流中心从“仓储型”改为“直通型”，采用海外仓储，加强门店与物流中心的联系，成功降低了物流费用。
2005年春天，松井总统在接受媒体采访时发表了复活宣言。“公司业绩可以说是完全恢复了！”从连续四年的销售负增长，到扭亏为盈的成功，以及经营状况的稳步进步，MUJI赢得了这场战斗。
如今，MUJI门店数量已超过900家，覆盖全球32个国家和地区，年收入近260亿元。红色背景上带有白色字符的广告牌遍布世界各大城市，在中国吸引了大量的追随者和人群。
相比单纯学习无印良品红底白字招牌和天然原产品形象，无印良品在V型反弹中从组织管理、企业扩张战略、成本控制等方面所做的改革努力值得深思。
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