超市巨头Tesco为什么退出亚洲市场？
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超市巨头Tesco为什么退出亚洲市场？ 最近好像不是全球超市市场的好时机。大量超市巨头正在节节败退。最近，著名超市巨头乐购在亚洲全面失势。世界著名的超市巨头后来都怎么样了？
一、Tesco败退亚洲
根据接口网络的报告，英国最大的零售商乐购(Tesco)于12月9日发表声明，宣布正在对其在亚洲的业务进行战略评估，包括考虑出售其在泰国和马来西亚的业务的可能性。但战略评估还处于起步阶段，尚未达成交易。“就乐购在泰国或马来西亚的业务未来而言，我们还没有做出任何决定，也不能保证任何交易会完成。”乐购在上述声明中说。
据公开信息，乐购在泰国和马来西亚有2000多家门店，员工6万人。其中泰国1967家，马来西亚74家。2020年上半年，乐购在马来西亚和泰国的营收总计26亿英镑，占全球总销售额的8%；营业利润1.71亿英镑，剔除汇率影响后增长42.3%。在半年度报告中，该公司预计在下半财年在马来西亚增加50家新店。
自从乐购在2014年被曝出财务欺诈丑闻，7名高管因涉嫌伪造利润被解雇，公司的经营状况一直不容乐观。如果出售东南亚业务已成定局，说明乐购已经完全退出亚洲市场。2011年至2016年，先后退出日本、美国、中国、韩国和土耳其。
今年年初，乐购裁员近万人。乐购在英国拥有30多万名员工和3400多家商店，当时证实他们已经关闭了大约90家商店的生鲜柜台，加上总部的裁员，可能有近1万人被解雇。2014年，深陷金融诈骗丑闻的乐购将其在中国大陆的业务“出售”给华润万家，并在中国苦干十年。从此乐购一路失城，退出了美国、韩国、日本等市场，税前利润从40亿英镑急剧下降到1.45亿英镑。
很多人都在想，这个百年超市巨头，成立于1919年，为什么会沦落到现在的境地，这个巨头后来怎么样了？
二、Tesco到底怎么了？
乐购成立于1919年，当时来自英国伦敦的年轻人杰克科恩(Jack Cohen)用他积累的30英镑小费在伦敦买了一家杂货店。这家杂货店是乐购的前身。1924年，他推出了自己的第一个自有品牌产品——乐购茶(乐购的名字来源于他的原料供应商T . E Stockwell和科恩的前两个字母)。1929年，乐购在伦敦开了第一家店，到20世纪30年代末，乐购已经成为拥有数百家店的大型企业。之后乐购从美国引进了自助超市的概念，成为英国第一家自助超市，发展迅速，成为全球超市巨头。
然而今天的乐购却处于不断退缩的状态。这是怎么回事？
首先要从2014年乐购欺诈丑闻说起。2014年，英国BBC爆发，英国知名零售巨头TESCO因公司谎称2014年上半年利润达到2.5亿英镑，将公司四名高管停职。之后乐购股价一路暴跌，消费者对乐购的信心也一点一点丧失。最终，乐购开启了全球战略撤退之路。但是，如果仅仅是一次财务造假就引发了这个世界级巨头的战略撤退，这似乎太简单了，不妨分析一下。
二、乐购做错了什么？
在乐购进入中国的十年里，一是进入国家并没有考虑国家的情况，'s对乐购在中国形象的比喻基本上意味着他是一个有着纯正英国血统的绅士。但是，这样的绅士虽然风度翩翩，却与中国的实际情况格格不入。事实上，这不仅在中国是如此，在世界其他国家也是如此。乐购的策略类似于沃尔玛在美国的购车策略。但这种策略在中国、日本等亚洲国家并没有太大优势。这是因为这些亚洲国家大多还是发展中国家。即使有日本这样的发达国家，购车文化也不流行，导致乐购选址危机。
二是采购和供应链体系的弊端。乐购之所以能在世界上这么多国家特别是发达国家取得成功，最重要的原因是乐购建立了一套高度集约化的采购和制造体系。在采购方面，乐购的供应链向四面八方延伸，使其能够以非常便宜的价格建立自己的成本优势。此外，还生产了大量的自有商品。在英国，乐购销售的商品有40%是自有商品。但是进入国外后，尤其是中国、日本、马来西亚等亚洲国家，乐购的优势逐渐变成了劣势。各地文化习俗不同，乐购几乎一无是处。比如华东喜欢吃甜食，四川中国喜欢吃辣等等，使得统一采购支离破碎。同时，各国的生产和销售情况使得进入一个国家建立一个自有的商品体系越来越不现实，最终的结果是乐购自己的成本在任何一个亚洲国家都居高不下。
作为一家英国公司，三是对于本土管理层的不信任引发管理问题。的乐购有一个非常特殊的问题，就是不信任当地的管理层。乐购在各国的扩张，基本上都是直接把管理层空降到中国。但众所周知，英国的管理层很少懂中国文化、日本文化、马来西亚文化，不知道如何精通管理，甚至指导企业。举个最简单的例子，乐购在中国一直采取相对温和的企业战略，但众所周知，中国是一个有刺刀的价格战市场，也就是沃尔玛和高辛在中国不得不展开价格战，而乐购不温不火的高端定价策略尤其让人无法接受，甚至最后的结果是严重亏损。
英国人在四是过于保守错失了电商市场。最大的特点就是保守，在乐购尤其明显。乐购还通过投资和收购在世界各地发展了一些电子商务业务。比如收购东南亚的电商公司Lazada，在中国上海内环地区测试水电公司，覆盖了大约几万个新鲜果蔬、食品、日用品。然而，这种电子商务并没有真正融入乐购。缺少电商基因的乐购，不仅早在2014年就在中国退出，在电商的竞争下也在其他国家失利。过于保守让乐购几乎做不了电商。
现在乐购的策略是处处砍掉无利可图的业务，逐步回归英国等核心市场，采取战略收缩的策略。这个策略在乐购动荡的时候还是很有用的，让业绩看起来很不错，但是这个市场什么时候撤退呢？乐购的失败能否给中国企业家带来足够的启示，取决于我们的企业家如何认识这个伟大的时代。
注：从文/蒋寒角度，本文为作者独立观点，不代表88源网立场。
