茵曼创始人方建华：互联网服饰品牌做“厚”才能做强
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类目：电商运营
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茵曼创始人方建华：互联网服饰品牌做“厚”才能做强 【亿邦动力消息】12月19日，惠美集团董事长、因曼创始人兼CEO方建华在2019亿邦未来零售大会“新消费、新国货、新品牌”峰会上发表了《从设计师品牌到智能工厂，互联网服饰要做“厚”》主题演讲。他说互联网品牌就是单纯的依靠网络，就像人只有一条腿一样。拥有全渠道的能力是衡量未来服装品牌的一个非常重要的指标。线上和线下是品牌的两条腿。只有两条腿都在一条线上，才有可能走得快，走得远。
据了解，2019年第14届亿邦未来零售大会将于12月18-19日在广州保利洲际酒店举行。
会议以“尚信”为主题，举办了四大论坛：新流量峰会、新国货峰会、跨境电商年终论坛、工业互联网年终论坛；以及一系列主题活动，如新消费趋势闭门会议、现场短视频专题课、马蹄俱乐部年终聚会等。
惠美集团董事长、因曼创始人兼首席执行官方建华
温馨提示：本文为速记初评，保证现场嘉宾的本意，无删节或错误，请谅解。
以下为演讲实录：
方建华：刚刚介绍，因曼是一个传统的服装行业，因曼诞生在互联网上，今天电子商务已经成为一个传统行业。所以我觉得，昨天听到更多关于什么样的产品开始崛起的话，说口红开始卖的好了，烟酒等一些产品也卖的好了。另外，今年我身边和广州的很多创业者都倒下了，很多发展中的企业今年也遇到了很多困难。大家都很迷茫该怎么办。整个行业，电商，零售业都发生了很大的变化。
作为一个被工业互联网定位的女装品牌，因曼选择了“厚”。我们玩什么样的“厚”风格？我想和你分享三个内容。第一，纯在线渠道有没有大的增长？第二，中国服装品牌什么时候才能诞生一个千亿的品牌？到目前为止，什么时候出现？第三，很多创业者和服装企业怕“重”，喜欢做“贸易公司”。企业应该选择“轻”还是“重”？重量怎么称？我想和你讨论这三个问题。
纯在线渠道增长大吗？我们现在可以看到，单通道的黄金周期已经没有以前那么长了。以前一个渠道的崛起，可能有十年八年的红利。以前很多尖点上的猪飞了半年两年，但都消失了，单个通道的周期越来越短。
单通道的上限是多少？以我们女装品牌为例。网上有5000万，10亿，100亿，50亿。最后能不能达到100亿？200亿呢？不知道。但是，我一直相信，现在的互联网品牌并不多。前段时间在朋友圈看到淘大品牌地图上有100多个品牌，记得在淘大读MBA的时候，那里很多老朋友都不在了，变化很快。所以，我认为互联网品牌完全依赖在线，就像人只有一条腿一样。拥有全渠道的能力是衡量未来服装品牌的一个非常重要的指标。线上和线下是品牌的两条腿。只有两条腿都在一条线上，才有可能走得快，走得远。
看看中国能不能生产几千亿的服装品牌。我想会的。这在世界上已经有了很好的实践路径。前段时间，一邦动力的创始人宗正和我交换过两次意见，每次都还是意犹未尽。我们探讨了许多有趣的话题，他对因曼的模式特别感兴趣。每次聊天都花了五个多小时，不够。
中国服装品牌能达到1000亿元吗？看看ZARA。规模达到1900亿，has 160亿，优衣库1300多亿，GAP 1000多亿。但是如果你看看这几千亿个服装品牌，想象一下他们有什么共同点。我们一遍又一遍地完善了这些观点。你可以和我一起复习，看看是否有以下几点：
第一，性价比高。他们卖的价格不是很高。你同意吗？
第二，产品受众比较广，不单挑人。男装女装都有，但是整个人群的受众比较广。
第三，采用世界大卖场直销模式。不是小店模式，是大店模式。可以看到优衣库，HM，ZARA等。都是很大的店，靠这些店实现1000亿，可能全世界只有5000家店，效率很高。
第四，利用大众市场销售和展示。消费者背后没有销售人员，如何搭配，如何购买，是一个自选的，大众化的销售。
第五，全球化的运作能力。中国拥有的前所未有的机遇是，我们是一个拥有13亿人口的大国。上个月调查市场，发现中国零售市场太大。我去了河南，光河南就有十几亿人口，相当于其他国家。而且中国的消费习惯省与省、地区与地区完全不同。我以河南为例。我们想在华南买一件羽绒服，可能不再追求真皮了。但是我去河南出差后发现，那里的羽绒服应该有一个很大的皮草领子，但是假皮草不够。必须是真皮毛，需要鞋子或者皮鞋。以上是我观察到的一些消费习惯上的差异。
以上就是我们反复总结的五个共同特征，构成了千亿服装品牌的重要点。
如你所见，这1000多亿的服装品牌都把SPA模式发挥到了极致。这种大店模式有大店模式的优点。它要求它的规划要精确，供应链效率要高，商店效率要非常高。当然投资和资金的压力很大。加盟模式、特许经营模式、品牌形象和管理难度也有其缺陷。所以SPA模式和特许经营模式各有利弊。我们应该根据品牌的发展阶段选择品牌应该采取的模式。
我们来看看优衣库。如何将效率和SPA模式发挥到极致？优衣库的门店，它在广州、杭州、河南的门店，每个门店都有不同的产品，不同的陈列，可以达到4万元的效率。
我想重点关注一下所有过千亿的服装品牌。不知道有没有服装品牌的店家线下开店，因为人工成本很高。我知道国内大部分品牌的人工成本也是工资成本，占全店总收入的10%以上，10%到20%。看看优衣库和HM。人工成本占5%，差距很大。整个服装行业的平均利润率在6-10分之间。如果人工成本占10%以上，很难形成规模，很难盈利。其换手率为7天，因此因曼坚信，通过近几年的调整，它将迎来新的机遇。
因曼经历了两个转折周期。第一次是我自己做了十年外贸。自2007年以来，对外贸易经历了一场经济危机。当时外贸形势非常困难。我选择了做自己的品牌因曼；第二次，2015年，我们感觉电商增速放缓，线上流量红利时代已经过去，即将转入新的周期；现在回想起来，如果我们今天只有在线渠道，也许因曼今天就不会有了，像很多淘品牌一样，它早就消失了。所以我们经历了互联网流量红利的时代，后来坚信要调整努力做好线上线下渠道。
我刚开店的时候，很多传统品牌的朋友告诉我，为什么因曼能赢？你的价格不高。线下江湖大佬那么多。这么多比因曼好的品牌已经占据了最好的位置。为什么因曼能赢？另外，还有很多互联网品牌，选择做线下，最后倒闭甚至甩了。我们还是要毫不犹豫的去做，就是基于工业互联网，场景的品类策略；因曼在2015年7月开始下线。四年来，我们在线下积累了一些经验和成果。
当然，要下线，我觉得最重要的是我们的组织能力，最重要的是创始人的一手项目。如果老板想的不好，或者公司想的不好，你千万不要下线。这可能是一个巨大的坑。因曼DDI的工业互联网模式在三个方面做了努力：一是数字化；第二，数据在中间；第三，智能制造。因曼的平台店模式采用统一品牌、统一商品管理、统一促销、统一供应链。我们的平台店模式最重要的一点是，它不采用传统服装品牌同样的订购方式。传统的方式可能只是把线下的加盟商，省市几代人聚在一个酒店里作秀，下单。我们的库存全部归公司所有，线下合作伙伴全部采用扣款方式。最后，我们将对店主和店员进行统一培训，复制和迭代他们的能力。
通过因曼中心站的系统化和数字化，最终目的是提高效率。目前，我们的在线销售率超过90%。没有数字场景和数字变化，是不可能达到这个周转率的。
因曼的数据中心贯穿工厂、商店以及销售方的数据流和决策指令，带动整个库存的周转效率和销售效率。此外，商店还实现了相互交换商品和抓取订单的功能。
前段时间我调查后发现，很多因曼粉丝都开了因曼店，大部分第一年就能回本，一年大概赚15到30万，做到了轻创业，没有压库存的负担。
如果效率不高，款式、颜色、气候等因素都会导致卖不出去。作为一个服装企业，我们曾经认为质量是我们的生命线，但我们应该再加一条，时间和质量是我们的生命线。去年，我们在江西杜愚投资建设了14万平方米的智能制造产业基地，并在生产线上使用了世界上最好的生产设备和设施，大大提高了产品质量和生产效率。
因曼等于棉麻的舒适，这是因曼产品的DNA。因曼将在未来建造一个棉麻的生活空间。去年我们升级了品牌LOGO，原来是“M因曼棉麻艺人”。现在，我们更直观地看到的是一个棉花LOGO，相当于因曼。这是从棉麻女装到棉麻生存空间的发展阶段。因曼现在有女装、童装、鞋包和家用家具。我们正在规划与棉麻相关的产品以及与棉麻相关的生活空间，如拖鞋、床上用品等。我们的特长是服装，但为了打造一个棉麻的生活空间，最早要在2020年采用大店模式，棉麻的生活空间会从水中浮现出来。
我觉得服装品牌要“厚”。众所周知，ZARA的离职率非常高。它有自己的供应链工厂系统。在西班牙，可以快速发货。它有自己的飞机和自己的航空物流公司。我觉得以后要“厚”，只有“厚”才能做大做强。
最后，祝大家在经济环境和流量红利都不太好的环境下，继续鼓足勇气。我们应该向奋斗者致敬，与创新者同行。所以不管遇到什么样的困难和挫折，我们都会在2020年和未来继续一起奔跑，谢谢！
