联合利华巧攻下沉市场 一场数字化转型实验
-
-
类目：电商运营
-
联系人：
-
微信号：
-
Q Q 号：
-
手机号：
-
浏览量：
748
【商户信息】
【货源详情】
联合利华巧攻下沉市场 一场数字化转型实验 从安迪，YCY，到LAY，迪丽热巴，再到这些年的嘻哈选秀歌手；从牙膏、洗发水、饮料、冰淇淋到净水器，大多数人对快消品品牌的认知仍然是渠道广告多、代言人更换频繁、覆盖产品种类多，但很难形成对品牌的长期忠诚度.快消品品牌要改变大众的认知并不容易。
“像一头巨鲸”，这是内部员工对联合利华的评价。形容联合利华这个拥有400多个品牌的快速消费品巨头并不为过。但今年，这头鲸鱼正在掉头，试图让自己变得更加敏捷。
市场快了，快消却慢了
快速消费品行业竞争激烈。此外，近年来，层出不穷的网络红色品牌也加入了搅局的行列。面对越来越多样化的市场需求，传统快速消费品企业内部结构复杂，决策环节长，无法有效接触消费者。
另一方面，传统快速消费品企业的电子商务程度普遍较低。即使在电商市场非常领先的中国，日化产品的线上销售也占不到50%。多个因素相互重叠，让像联合利华这样快速发展的企业日子不好过。
2019年12月17日，联合利华宣布2019年销售增长预计低于预期，这种增长疲劳将持续到2020年上半年，预计到2020年下半年才会再次上升。
目前，线下渠道仍然是销售的主要来源。在数字经济时代的背景下，联合利华面临的问题已经成为如何围绕线下渠道推进数字化，以及如何利用数字能力进行更准确、更快速的营销。比如如何把一款新产品的上市时间从2年缩短到3个月。
联合利华正在推进一场数字革命。
今年12月初，联合利华全球CMO的职位首次调整为CDMO——首席数字与营销官，明确了联合利华从传统营销向数字营销转型的方向。
早在2016年，作为全球第二大广告主的联合利华就大幅减少了对传统广告的投入，有意识地加大了对数字营销的投入。U-Studio作为内部创意团队，开始承担一些数字营销和广告创意任务。这两年，这个数字营销团队发展很快。
一场数字化转型实验
在中国，联合利华的数字化转型正在加速。
有这么一幕。分散在三四线城市的夫妻店，控制着附近3-5公里范围内家庭用户的日常消费，是快消品企业探索的重要分销渠道。但是这些小店的经营模式比较原始，快消企业很难把握真实的销售情况。
在传统运营模式下，快消品企业的营销部门只能通过在全国数千家电视台做广告来增加产品曝光率，同时增加在更多区域门店分销的产品数量。
然而，这种模式存在严重的“延迟”困境。广告播出一段时间后，市场部只能通过尼尔森等市场调研机构或品牌自身的分销数据来评价不同媒体的到达效果；
然后通过这个单一的数据报告，将数千家电视台的投放效果进行整理组合，对营销手段是否有效进行广泛的判断，进而决定是否继续做广告，投放到哪些渠道。
所以市场决策部门的困境就变成了是先投钱打广告带动销售，还是先产生效益再打广告。在这个过程中，小商店销售的新产品由于推广步伐缓慢，逐渐成为库存产品。
如何让营销信息有效到达几万甚至几十万的情侣老婆店，从而刺激周边消费者的实际购买。
整个过程描述起来并不复杂。通过零售链接为店主推广第一轮推广。店主购买商品后，通过阿里LBS能力向店铺周边一定范围内的潜在消费者发送广告。这些消费者可以跳转到支付宝获取有针对性的优惠券，并通过点击相关链接在商店注销。
从而形成良性循环机制——的动态销售数据，有助于提高小店主的积极性，从而促进消费者购买，进一步增强小店的销售积极性。
"在传统营销理论中，推和拉必须结合起来."联合利华中国数据和数字发展副总裁方俊告诉零售君，在传统营销中，推相对容易实现，而拉相对难以实现。
现在，在上面的数字实验中，联合利华通过阿里的数据技术能力和自己的生态系统，创造了线上和线下的营销闭环。
在这个过程中，联合利华的中央数字系统和阿里巴巴的商业操作系统相互配合，产生了有趣的化学反应，共同推动了这一数字化转型。
数字化新架构在中国诞生
这些变化的背后，组织结构的调整是不可或缺的。
2019年7月，联合利华中国成立了名为数字枢纽(Digital Hub)的数字中心整合部门，形成了全职团队虚拟团队的组织架构，通过更加灵活的形式应对外部新市场和新领域的快速变化。这是联合利华全球的开创性尝试。
从整体架构来看，Digital Hub拥有40~50人的全职团队，承担AI建模、数字工具开发等基本功能。
“例如，当与不同的零售商合作时，您需要使用不同的在线开发工具、小程序、H5页面或二维码，并且全职团队技术人员与营销部门的技术支持合作。”方俊说。
同时，Digital Hub还有一个虚拟团队，由不同部门的数字营销相关人员组成，包括营销、媒体、消费者洞察和内部数字创意部门。
当一个复杂的项目出现时，Digital Hub会组建一个研究团队，并与其虚拟团队中的专业人士合作，组成一个少则五六人，多则十几人的研究团队。
在与阿里合作推进的销售预测项目中，联合利华充分利用了这种组织结构的优势。
销售预测涉及供应链、库存物流、成本维护等不同部门。在原有的IT系统下，业务部门“一段一段管理”，系统数据很难打通，短时间内很难形成协同，更谈不上快速完成与外部团队的对接。
如今，在数字枢纽的框架下，可以从各个部门抽调相关专家，迅速形成一个强硬的团队，以改善与阿里巴巴商业运营系统的对接，提高系统的运营效率。
在这种新的操作系统下，一些创新项目已经产品化，有望在联合利华乃至整个快消品行业复制。
比如个性化推广，就是业内陆续推广的数字创新推广项目之一。如何让同系列产品同时完成针对不同消费者的定制推广计划，从而满足不同人群的消费需求？
联合利华给出了答案。在这个过程中，以数字枢纽(Digital Hub)为首的数字营销，打通了库存和零售商之间的消费数据链接，使最终的销售数据不仅停留在同一天同一个星期，而是以秒、分、小时为单位进行反馈，从而在最短的时间内调整促销策略，实现转化率最大化。
“从R&D和供应链到营销和渠道管理，我们正在推动数字化转型，每个部门都有不同的计划。但这一定是联合利华从今年到明年将继续推进的一个关键项目。”方俊说。
据了解，联合利华中国正在进行的这一数字转型实验是其全球业务团队的先驱。
在方俊看来，与国外同行相比，中国在社会和电子商务领域的数字化程度更高，数据也非常丰富，这是中国数字化的优势。值得尝试围绕线下渠道推广数字化，并利用这些能力进行更准确、更有创意的营销。
数字化：不做你就输了
在传统的快速移动行业，往往需要几年时间才能推出一款新产品，消费者需求变化缓慢，企业变革的步伐不快。然而，在电子商务时代，消费者的需求瞬息万变，新的竞争对手不断出现。
所以对于快消来说，最需要改进的是如何加快节奏。数字化转型真的能让快消品“跑”起来吗？
有人打了个比喻。20世纪60年代，IT刚刚兴起，美国航空率先用数字订票系统取代人力。九家航空公司纷纷效仿，启动了这家初创公司，而剩下的一家坚持不改变它。
结果这家公司破产了，剩下的九家公司没有破产，但是生产力差不多。当时有人质疑IT投资是否有投资回报。
根据实际发展情况，短期内，由于技术领先红利，会对企业产生一定的投资回报，但在更长的发展周期内，先进技术会逐渐成为每一个企业必备的基础设施，it投资会成为基础投资，是必备项，而不是高利润项。
现在数字经济时代，没有人能真正看到未来会走多远，会给企业带来什么价值。
也许到最后，和IT时代一样，所有的公司都经历了数字化转型，数字化能力成为了企业的基本能力，而不是竞争优势。但关键问题是，没有数字化能力的企业将面临淘汰。
“我认为，目前的数字化进程不仅可以提高效率，在短期内找到新的增长点，还可以帮助领导层看得更远，帮助他们做出正确的决策。”方俊表示，今年以来，联合利华在与阿里巴巴A100的合作方面做了许多不同的尝试。虽然不是所有的尝试都成功了，但这并不影响他们顺应潮流的探索。
数字经济时代，支撑企业成长的三个关键点是新产品、新客户、新组织。
在第二届阿里巴巴ONE商务会议上，阿里巴巴集团董事长兼首席执行官张勇表示，该行业未来面临的共同挑战是建立一个面向未来的新组织，代表全数字商业世界的新生产关系。
新客户是通过新产品创造的，这反过来又推动企业不断推出新产品。这种良性循环的根源是整个组织的在线化和数字化。如果数字化是企业迎接未来的必备能力，那么请尽快行动！
注：文/，微信官方号：新零售业务评论。本文为作者独立见解，不代表88源网立场。
