传统经销商转型：不仅要变模式 更是要变思维
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类目：电商运营
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传统经销商转型：不仅要变模式 更是要变思维 2019年对经销商来说是艰难的一年。市场低迷和互联网的冲击，让这个百年老店集团面临新一轮的变革。
在快速移动的行业，新产品变化迅速，传统渠道饱和，新的零售渠道被资本和互联网玩家占领，迫使传统经销商转型。
一些传统分销商乘坐互联网上的特快列车，转型为B2B，从分销商转变为平台服务提供商。
但是残酷的事实告诉经销商，B2B转型的风险远远大于传统渠道面临的风险。
很多经销商在没有资金帮助的情况下，改造后烧尽了多年积累的资金，硬生生退出。
根据新的分布统计，2019年中国B2B平台有130个，而一年前为260个。
除了人头平台的整合，很多经销商转型的B2B也消失在江湖。
然而，在古城Xi，有一家B2B平台企业逆潮流而动，仅两年销售额就超过3亿元。经过深入调查，新经销商发现其快速增长的背后的秘密，这可能为即将转型B2B或在B2B中挣扎的经销商提供一些思路。
-01-
经销商转型B2B为什么会失败
B2B的逻辑是什么？
即增加水的流量，形成规模效应，降低边际成本，从中产生利润。
要想大放异彩，经销商需要品类和品牌丰富的B2B平台。
因为B2B客户不是渠道中的第二批经销商和分销商，而是终端市场的店家。
终端店家需要什么？
优惠的购买价格，便捷的一站式购买方案，贴心的售后服务。
在购买价格、购买方案、服务中，店家对购买方案感兴趣，其次是服务，最后是价格。
如果经销商能为终端门店提供一站式采购计划(完整的品类和产品)，并配以高效贴心的售后服务。
然后店家就不会在乎你比其他平台贵一两块钱了。
遗憾的是，传统分销商转型为B2B后，只是模式的改变，把传统分销渠道搬到了互联网上，却没有改变分销商的运营思路。
经销商的思维缺陷主要体现在以下几点：
1.不完整的类别
传统经销商转型为B2B后，仍然没有脱离自己的品类标签。比如零食经销商还是以休闲食品为主，调味品经销商还是以调味品为主，日化经销商还是以日化为主。
他们无法满足终端店的一站式订购要求。
2.小店附着力不高
随着JD.COM新路和阿里零售链接的大规模进入，国内终端店的数字化订购工具得到了很好的培育。所以在国内主流城市，终端店老板逐渐开始适应通过B2B平台订购。
但是，对于正在转型B2B的经销商来说，并不是一件好事。
为什么？
因为店家对你的B2B平台没有粘性，所以有三个结果：
(1)如果品类不全，产品不丰富，店主会选择品类和产品齐全的B2B订单。
(2)比价：目前在店家手机上至少安装了三款APP软件，他们会通过各种平台进行比价。选择价格活动最强的订购平台。
(3)服务完善：送货慢、退货麻烦是影响店家满意度的直接原因。
三个看似不相关的原因是相通的。
因为品类不全，经销商为了吸引顾客会进行价格战来吸引店家下单，价格战必然导致经销商利润的损失。没有利润，当然就没有服务。没有服务，没有小店愿意向你订购。
所以这是一个恶性循环。
3.物流不完善
传统经销商的发展道路是从坐商到做商，几辆车，几个业务员，几条线，这是经销商的日常走访工作，但这个角色只是经销商的角色，不是供应链物流。
配送是供应链物流的末端，从库存周转率、库存管理、配送管理三个方面形成一个完整的供应链物流系统。我们不仅需要数字工具，还需要专业的图书馆员。
4.缺乏服务意识
对于经销商来说，服务不仅仅是简单的客户维护、货架安排和促销配送，还包括针对终端店的实用服务，如退换货、临时货物处理和破损货物处理。
以上几点是大多数转型的B2B经销商面临的问题。那么嘉品云城创始人樊棋是如何解决这些问题的呢？他采取了哪些行动让嘉品云城快速成长？
-02-
经销商转型B2B需要哪些条件
通过对嘉平云市的实地考察和与樊棋的深入对话，新发行的记者们逐渐揭开了嘉平云市逆势成长的秘密。
1.商品力是经销商的核心竞争力
12000平方米的仓库中有5500多个SKU，涵盖7大类、46个中类和228个小类，如零食、粮油、日化、饮料和低温乳制品。一线品牌占40%，二线品牌占35%，三线品牌占15%。
一线品牌带来销售，二三线品牌盈利。
加品云时，多品牌多品类的产品架构，基本满足终端店80%的订购需求。
从几千个品牌，几万个产品中选择有竞争力的产品，考验的是经销商的购买能力。
产品的选择是从店铺的角度去了解他们的需求，体现选择产品的力量。要采购，要有完善的采购计划，核心是商品力。
在合适的时间、合适的价格、合适的地点把经销商仓库里的产品卖给合适的客户，就是商品力量的体现。
例如，樊棋将要求团队根据不同的商店类型为它们搭配不同的产品，如社区商店，其中谷物、油、调味品和日用化学品占很大比例，而便利店主要以小吃、饮料和饮料为主。
例如，团队会根据不同的节气和节日制定不同的活动。
为了给终端客户带来更全面的选择，需要通过产品的宽度和深度来提升商品力的维度。
宽度是指商品大类、中类、小类的数量，是终端店店主下单的首要条件。
深度代表每个类别下涵盖的品牌数量、价格区间分布、口味和规格。这是小店主下单的次要条件。
不同类型的店主会根据商品的不同尺寸选择合适的产品。
另外，为了吸引店家订购，需要构建合理的商品结构。
以流量产品为主，泄爆产品，利用产品组合的差异和不同品牌之间的竞争来满足老板的日常订购需求，定期淘汰销量慢的产品。保证产品的新鲜度。
2.振兴库存，建立高效的供应链
如果说商品动力是经销商的造血功能，那么高效供应链就是经销商的输血功能，终端店就是血管末端的各个器官。
管理一个12000平方米、5500多个SKU的仓库，需要高效的物流系统和完善的库存管理。
通过第三方物流，85辆车，95个仓管员分10: 00 -19: 00和20: 00 -24: 00两班，保证客户下单后12小时内收货。
在仓库里，分拣人员使用电子标签，在装配线上分发货物。提高了分发速度。即使在旺季，也从来不缺。
3.与当地经销商合作
除了与一线品牌的直接合作，樊棋还有100多家来自当地经销商的供应商。樊棋告诉新经销商，这是一个双赢的合作。我为当地经销商提供仓库，帮助他们配送产品完成任务。由于他们的供应，我们可以保证我们对客户的承诺不会缺货。
4.做好门店服务
不贵，不缺货，不晚是樊棋对终端店老板的承诺
依靠贾平云市强大的商品实力和高效的物流体系，这个承诺是可以实现的。
年轻和专业是终端店老板的特点，他们更容易接受新鲜的产品，更注重服务质量。
与贾合作的6700多家小店
覆盖6700多家终端店和4300多名活跃用户，仓库周转天数18天，综合毛利超过9%。这是樊棋在过去两年中取得的成就。
新经销点评：
目前大部分经销商转型为B2B，主要依靠数字化工具实现配送，本质上就是经销商的作用。传统经销商的转型不仅需要改变模式，还需要改变思维。
模式是经销商转型路上的车，而思维是司机。
未来经销商将争取商品动力和供应链。只有拥有强大的商品实力，才能为自己构建有竞争力的产品体系，最终的产出需要经销商具备完善的供应链能力。需要突破仓库和物流之间的壁垒，为最终客户提供快速、准确、高效的物流服务。
注：温/辛分布于。本文为作者独立见解，不代表88源网立场。
