从卖商品到“卖效率” 京东在想什么？
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类目：电商运营
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从卖商品到“卖效率” 京东在想什么？ 2011年11月11日0: 00，流量骤增导致JD.COM“崩盘”。
当时参与技术支持的尚欣还记得那天的场景：“我们当时只能把服务器堆起来，但是堆起来的时候(机器)，就会挂掉，系统根本无法启动。”就算多了三四倍的机器，也承载不了流量。系统压力太大，尚信和同事唯一能做的就是扩容。
“当时有一颗死了的心，”尚欣回忆说。“这个事情做不了，基本就挂了。”
" R&D没有跟上商业的步伐。"很多年后他总结了一下。
2011年，JD。COM的业务“大踏步前进”，100%以上的业绩增长让技术团队感受到了前所未有的压力。作为“底层施工”，技术被推到了至关重要的位置。
作为最早加入JD.COM的员工之一，当时的技术总监曹鹏(现任京东数字技术副总裁兼数字技术中心总经理。COM)，回忆起很多年后那个时候的尴尬场景，说：“作为一个技术员，流量来了。你的体制受不了，不觉得尴尬吗？”
这群人深刻认识到，要想摆脱对简单服务器数量的依赖，技术升级是唯一的出路。
“内忧外患”
“大推广系统不挂，2012年可以拿100分，现在只能拿60分。”尚欣和曹鹏对JD.COM科技的变化和期望有着相似的感受。
从满分到及格，JD。COM的技术底线在不断上升。面对每年618和双十一的巨大流量，目前技术人员的应对方法是在云计算平台上升级调度算法——，优化缓存和数据库性能，而不是疯狂增加服务器。
从支持业务的角度来看，技术的优化升级正是JD.COM所需要的。无论是商新还是曹鹏，那些经历过技术变革的人后来都意识到，技术是解决成长烦恼的最佳良药。
自营物流和自建物流都是JD。COM在中国电商战场的差异化打法。就优化消费者端的用户体验(“低成本、高效率”)而言，该模型已被证明是有效的。
作为——年初JD.COM的自营业务，这部分收入占总收入的90%以上。作为以零售为主的模式，其盈利点在于赚取进口和销售的差价，但毛利较低。例如，在2014年上市前的八个季度，JD.COM的毛利率(扣除绩效支出后)普遍低于4%。
早期，为了打造良好的用户体验，JD.COM不惜打造自己的仓储物流系统，仓储面积逐年增加。但相应的，成本也是巨大的。2017年全年，JD。COM的运营成本占其收入的85%以上。
今年4月初，JD.COM调整了快递员的薪酬结构。随后，刘在致全体经销兄弟的内部信函中透露：“京东物流2018年亏损超过23亿元，这是亏损的第十二年。如果这种亏损持续下去，京东物流的钱只够用两年。”他解释说，这样做的目的是增加套餐数量，增加公司收入。
除了承担自营业务的巨额费用外，JD.COM还面临着行业内的残酷竞争。
2015年，马云指出JD。COM的自营模式太重：“在中国10年后，每天会有3亿个包裹，你要雇佣100万人。那这100万人会杀了你。再试一次？”
尽管如此，事实上，马云这个“平台小贩”早就意识到了JD.COM个体经营的巨大威胁。从2015年开始，马云也开始注重打造用户体验，增加仓储物流。菜鸟陆续推出，整合“通达部”快递和外干线物流，再配合城市配送能力，开启电商配送的整个物流环节。储藏面积翻倍基本上是菜鸟的早期计划之一。
菜鸟基本可以算是阿里在供应链上追赶JD.COM的策略。
随着仓储和物流系统的不断成熟，阿里作为“平台供应商”的地位逐渐弱化，而当时JD.COM面临自营业务差异化效果逐渐下降、自营业务盈利困难的局面，这意味着JD.COM需要新的突破，全面开放供应链的能力将是继JD之后的第二套差异化发挥。COM的自营业务。开放式供应链服务的基础也来自JD。COM的自营电商和自建物流系统，因为从一开始，JD.COM就一直在“控货”，从采购销售到仓储配送甚至售后服务，这在中国零售业也是少见的。
从零售商到供应链公司
“未来的竞争不是个人或组织之间的竞争，而是供应链之间的竞争。”国际供应链管理专家马丁克里斯多夫早在20年前就预测到了这一点。
2015年以来，阿里大张旗鼓地梳理整合了自己的供应链体系。菜鸟和天猫超市都有明显的意图。
2016年，JD.COM开始逐步对外发布信号，弱化电子商务背景，强调技术基因，对外开放自己的供应链服务。除了和各大流量用户搞“北京X计划”，还推出了开普勒平台，2 B .输出可定制的电子商务解决方案；向社会开放京东物流的三大服务体系：仓储供应链、京东快递、JD.COM(物流)云，通过仓储服务到达各类B端，逆向向JD.COM商城供血；向合作伙伴开放智能供应链，实现销售预测、动态定价、库存分配等的协调。
2017年，对外开放进一步加强33，354个。为了更有效的开放B端仓库配送服务，京东物流进行了独立。阿里和JD.COM的一系列行动证明，供应链质量管理将成为未来的主流。
什么是供应链？简单来说就是描述了一个从上游到下游——，从原料供应到工厂生产，再通过销售到消费者的过程。
如上所述，JD。COM自营模式很重，但产销一体化优势明显。——可以通过大数据和人工智能预测销售，制定价格策略，甚至推广销售模式，从而避免压货，提高销售效率。虽然JD.COM的背景是零售商，但JD.COM有一套“自主开发”的算法模型，包含各种相关因素、产品生命周期和多维数据，能够有效识别需求模式，最终确定大量信息，包括购买价格、销售价格等。即智能供应链的“智能预测、计划管理、智能库存、订单履行、供应链协调”。
这种算法模型可以优化供应链，消费者可以从中获得的好处是可以以相对低廉的价格买到质量好的产品，在短时间内收到商品。
如果割裂JD的生态。COM的自营，可以发现JD。COM的业务是高效的供应链管理系统。
JD的生态逻辑。COM自营是：基础设施投入——用户体验/系统效率提升——订单规模提升——购买力议价能力/可变成本降低——持续“低价”能力——新用户/重复购买——大规模运营——现金流/融资——再投资。
除了在生产和营销过程中最大化供应链效率，对于JD.COM来说，仓储、物流和技术系统的优化和运营成本是巨大的，但价值在于有效提高系统效率和优化用户体验，从而促进订单的增加和降低可变成本。JD.COM获得了与供应商的议价能力，然后以较低的商品价格不断将节省下来的成本回馈给客户，从而提高了回购率，使网站逐渐具有规模优势，从而能够产生持续的现金流和再投资，进一步提升用户体验，实现大规模高效运营。
在这一良性循环中，JD.COM不断增加对物流和技术系统的基础设施投资，从而提高了供应链和资本使用的效率。也就是说随着自营业务的成熟，JD。' COM '
事实上，如果“供应链”这个词是“数字化”的，它代表的是处理一系列数据的能力，这些数据涵盖了信息流、资金流、业务流和物流。供应链管理解决的问题是降低成本，提高效率，即“降低成本，提高效率”。
这是JD.COM的优势，恰好是供应链上游所需要的。
完善供应链，让消费者找到最合适的产品，从下单到收货的时间间隔越短越好。该技术系统可以帮助集中实时监控商品库存、销售库存、物流进度等信息。JD.COM可以将这些数据和预测分析结果反馈给供应商，告诉他们哪些产品畅销或滞销，从而指导上游供应链生产或采购商品，从而优化供应链。
餐饮品牌汪顺馆与JD.COM的合作就是一个很好的例子。汪顺馆选择了JD.COM的仓储管理和物流服务。
汪顺馆将库存转移到JD.COM，利用JD.COM冷库的规模效应降低单位库存成本。汪顺馆原有的“中央厨房”不再承担配送任务，JD.COM将传统的代购再配送模式转变为标准化的代收配送模式。
事实上，汪顺馆选择京东有几个核心原因。COM:JD.COM仓库配置能力更强，标准化程度更高；标准化程度高，半成品可以直接在京东物流销售，提升企业收益；京东在全国仓，汪顺馆希望从京津冀地区扩展到全国；京东给出了更优惠的服务价格；电子商务采购的成本优势；供应商共享；快速资金周转的资金支持。
合作成果显著：京东通过大数据预测的精准发货计划，将大部分库存转移到“在途”，在保证供应的前提下，将大部分库存成本降至零。
为了提高行业效率，从2B到2C，JD.com认为这是未来的趋势。京东物流现任CEO王振辉认为，“在消费者方面，京东已经重塑了效率和体验，但整个行业的效率体验还有很大的提升空间。供应链的数字化是最好的入口。”
京东有供应链管理的优势，还是因为自身强大的“技术基因”。
技术为核心
对于外界(大众消费者来说，“基础设施”的建设直接影响使用体验，为提供“低成本、高效率”的服务奠定基础。在内部，JD.COM经历了从采购、补给和定价到交付和分销的供应链系统的巨大变化。可以说，技术的优化升级贯穿于JD.COM的每一个业务团队。
早期，JD.COM的买卖权完全由人控制。
翟松涛，现任JD.COM零售集团智能供应链Y业务管理部供应链产品部负责人，至今还记得她在2012年左右参与的采购环节。“我们会带很多桌子的销售和采购人员。表格的第一列是SKU代码，第二列是供应商代码，第三列是我的DC代码，第四列是处理公式。通过一系列的“加减乘除”，计算出未来的销量，再通过补货公式计算出购买量。这就是JD.COM早期“以人为本”的补货逻辑。
类似2011年系统崩溃，SKU数量上升到600万，个人能力不足以支撑采购工作。“当时，我们最好的销售经理无法涵盖大于2000的产品。”翟松涛和他的团队决定将当时的补货逻辑内化到系统中，让系统完成这些复杂的任务。在采购系统不断升级的过程中，逐渐形成了一套“库存管理方法”。
这种方法在第二年取得了成效。当时负责账面类别的管控团队在年终总结中说：“在过去的一年里，补货系统带来的最直接的好处就是库存周转天数减少了10%。”当时这支队伍只有13人。
“灵活”
物流作为保证消费体验的最重要环节，在JD.COM发生了巨大的变化。
2003年，当JD.COM在论坛上上网销售商品时，内部的“订单系统”是由人执行的。——员工用纸笔写下客户名单，收到客户汇款后到仓库找货，然后通过邮政系统发出。这种方法的缺点是“零件丢失概率高”，客户投诉经常发生。这也让JD.COM意识到物流对用户体验的巨大影响。
后来，JD.COM决定建立自己的物流系统。2007年，JD.COM开始建立自己的物流系统。2012年8月，“京邦达公司”正式成立并注册。
自2008年公司成立以来，JD.COM自上而下经历了技术与业务关系的不断变化。如果将JD.COM过去20年的商业与技术的关系进行迭代总结，大致可以分为三个阶段：从早期商业驱动的技术，到人力无法满足商业的激增，技术开始与商业增长合作，现在技术创新驱动商业增长，技术在JD.COM的地位不断提高。
数字可能更直观地反映了这一变化：JD.COM在过去四年中保持了60%的年均收入增长，但JD.COM员工的年均增长率仅为30%左右，2016年仅增长14%，而销售收入增长了44%。
在行业方面，JD.COM引领了一个潮流：——零售已经转型为技术密集型行业，成为劳动密集型行业。
京东“转型”
事实证明，“开放”使JD.COM在自营业务之外找到了新的增长点。33.3542年来，京东物流服务客户超过20万，对外收入增长近8倍，占总收入的近40%，其中企业级客户贡献的收入是主流。
财务报告也可以证明JD。COM技术改造成果——进入2019年，JD.COM取消季度GMV披露。在过去的三个季度里，已经实现了公认会计准则下的净利润。JD.COM终于可以自信地宣布转机了。
2019年第三季度财报显示，JD的比例。COM的技术和服务收入在公司净收入中进一步上升到11.9%，充分体现了技术创新对公司成长的贡献。
更重要的是，以供应链为代表的JD.COM技术出口正在提高工业效率。
“如果不与京东物流合作，汪顺馆至少要在原有的基础上再建一个同样大小的冷冻仓库。但现在，在不扩大现有供应链设施的情况下，原有仓储物流成本降低了50%，库存周转期从原来的30天缩短到5.5天。”
王顺阁集团副总裁兼供应链负责人乔玉清在复牌与京东物流合作时如是说。为了节省成本和提高运营效率，汪顺馆推出了一项新计划，将新店扩张速度提高100%。
王振辉说：“这家公司在中国每年有200-300亿元的销售收入，现在已经把所有的物流服务都交给了京东物流。此前，其第二天的订单没有超过5%。经过京东物流一年多的服务，他们第二天的订单增加到95%以上。更重要的是，从JD.COM的季报中可以看出，JD.COM的绩效成本大大降低，这个企业的绩效成本也大大降低。在技术方面，我们为他提供了名为“价值供应链”的技术服务产品，以优化他的库存。这就是京东物流给企业带来的价值。”
JD。COM的供应链管理系统帮助企业降低了成本，提高了效率。JD。COM的技术服务也在行业内创造了自己的鲜明标志。——技术需求来源于JD.COM的实际应用场景，该技术方案已通过JD.COM等大型企业的运营测试。所以其技术的实用性、成熟度、可用性、稳定性不言而喻。
一位长期观察京东物流的业内人士认为，JD.COM能提供的是“稳定”:“顺丰快递更多的是快递，点对点。菜鸟很少有自己的实际操作，很多都是下面的CPs，也就是说菜鸟合伙人帮他操作。”“我觉得客户完全给它物流是很难的(菜鸟)。客户为什么不直接找物流商？因为大客户想要稳定的服务，供应链最重要的是稳定。只有稳定了，他才更愿意让你帮他一站式服务。”
从投资者的角度来看，伊凯资本认为，JD.COM的价值在于：用平台和技术更好地解决产业链上下游的共同痛点；通过赋能有价值的中间环节，逐步实现整个产业结构的优化，而不是简单粗暴地试图取代中间环节；提高整个产业链在信息匹配、产品交付、基于数据的逆向定制等方面的效率。
一些行业专家认为，在智能供应链服务消费者的基础上，造福行业将是未来的趋势。“从上游来看，可以提高产业资源配置能力、协同能力和服务支撑能力，推动供给侧结构改革，帮助传统企业向智能化、数字化转型。”他甚至认为，这将增强中国企业在世界上的竞争力。
京东的下一个挑战
经过16年的沉淀和技术改造探索，JD。COM的打法和目标变得更加明确，——成为“零售为主的技术服务公司”。成为这样的公司，核心要素是“协同效应”，这也是JD.COM最近对核心技术部门进行结构调整的原因。
12月6日，JD.COM集团宣布整合原京东云、人工智能、物联网事业部的架构和职责，成立京东云、AI事业部。此后不久，JD.COM集团宣布成立集团技术委员会。该技术委员会现已成为JD.COM技术行业的最高管理和决策机构。
作为JD.COM科技的最高管理决策者，集团副总裁、京东云和AI总裁、集团技术委员会主席周博文对京东进行了对比。COM对一个人的整体技术——AI是大脑；物联网负责神经末梢的感知、获取和信号执行；云提供了身体的躯干、肌肉和血管；在内部运行就是数据，大数据就是血液和氧气。通过将这些业务单元整合为一个完整的人，JD.COM科技将被赋予更强的生命力。
对JD.COM来说，技术委员会的作用具有更加开放的功能。相比CTO的内生作用，技术委员会更强调“由内而外”。
在内部，技术委员会希望有一个统一的决策机构，在面对各种技术问题时做出决策。在建立一个整合的云和人工智能业务部门的同时，JD.COM希望提高生态和客户能力的产出。周博文打了个比方：“我们先围绕客户建立一个销售和解决方案团队，了解每个客户的痛点是什么，围绕客户的痛点，前端团队将这些需求传递给我们的产品部门，产品部门就会有AI大脑。解决方案，各种认知、感知、推理能力，会有通用的解决方案，也会有定制的解决方案。一切将围绕JD.COM的核心定位，以客户为中心创造技术价值，实现组织和战略协同。
JD。COM以2019年集团技术委员会的成立而告终，这也表明，随着组织结构更加系统化，JD.COM准备进入一个新阶段，迎接将技术应用于工业化和规划的新挑战。
结语
1998年，刘用“搬砖”攒了1.2万元，在中关村海开市场租了一个4平米的展位，成立了“京东”业务。COM多媒体”配一台二手电脑和一辆二手三轮车。20年后，JD.COM拥有近20万名员工，其平台交易份额占B2C在线零售市场的25.2%。经过20年的积累和沉淀，JD.COM逐渐从商业驱动的技术变革转变为技术驱动的变革。这个巨大的企业现在有足够的
虽然这个过程曲折而痛苦，需要面对抛弃和牺牲，“痛苦”使JD.COM从不成熟走向成熟。现在，JD.COM更加清楚自己的目标和价值观。可以说，经过残酷的竞争和疯狂的成长，JD.COM已经彻底告别了旧时代。即将到来的时代将是一个用技术赋予社会权力的新时代。
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