为什么中国生鲜赛道至今没有赢家？
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类目：电商运营
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为什么中国生鲜赛道至今没有赢家？ 为什么生鲜赛道拼得是“剩者为王”
首先，我们可以明确一点，新路子不同于其他一些行业。新鲜赛道是一条比较长的赛道，在这场漫长的战斗中，所有玩家都要穿越零售死亡谷。
所谓零售死亡谷，是指连锁零售开了很多店之后，管理和IT成本的上升，会导致亏损，现金流为负。这意味着需要开更多的店，显示优势来弥补管理成本。总部在寻找共性的基础上，整合上游供应链，降低成本或开发新产品。只有从上游挤出利润，或者开发利润更高的产品，零售企业才能算出死亡谷。在这条路上，每个人都需要长时间的竞争，才能找出谁是最后剩下的。所谓“左为王”。
生鲜电商模式不灵
一开始我们是从后端开始关注零售业态的，比如供应链的建设是否可以大幅度降低成本，提高效率。但后来我们注意到，要注意前端(流量端)的选择，比如针对不同的客户群体做差异化的产品，创新交付端形式等等。第一个进入者的模式基本上是模仿淘宝或者JD.COM，补贴吸引客户，建立仓储，配送到家里，只不过商品从家电、服装百货变成了水果、肉类。
从2012年到2013年前后，一批新鲜电商的先行者相继进入市场，如一号店、顺丰、原创生活、脱脱公社、美味七七七等。当时我们并不看好他们会大规模盈利。一方面，网上的产品非常有限，另一方面，配送成本太高，很难进行大规模的零售业务。
另外，物美、永辉等传统超市当时也尝试过电商，但效果并不好。一方面，传统零售商不熟悉网上引流，无法平衡不同客户群体的产品选择；另一方面，他们没有物流系统，客户订单的交付成本太高。
当时，各行各业的生鲜玩家不分大小，试图通过打破JD.COM的家电配送体系，去除生鲜食品中间的所有配送环节。阿里也尝试了同样的模式来经营生鲜。然而，2016年，美味七七破产，天猫超市烧钱失败，天天果园和郭毅干脆被抛弃。大家逐渐明白，生鲜电商的流程和供应链逻辑与传统电商完全不同。
生鲜电子商务的第一次尝试是利用传统的电子商务模式销售生鲜食品。这样做会导致每张票的物流成本很高，高达20元以上(是普通快递的5~8倍)。另一方面，这一波电商在供应链中向上游推进以降低成本是不现实的。由于樱桃、牛肉等高价生鲜食品的巨大线下销量，领先进口商有数十亿甚至数十亿的营业额。生鲜电商的销量根本无法和进口商竞争，导致没有希望。亏损巨大，没有盈利希望，VC也撤回了后续投资，电商倒闭是必然的。所以在当时的历史门槛下，第一波生鲜商业化尝试失败了。
第二次尝试，单纯前置仓也不行：每日优鲜
到了2014年和2015年的时候，天天有闲找到了另一种新鲜的零售模式，那就是前仓模式。
每日优鲜最大的突破在于，它是国内第一家真正的生鲜零售细分用户。他将所有用户行为数字化，这样他就可以筛选商品类型，并有针对性地销售。
你可以从每日卓越新鲜度定义的用户那里获得完整的图片：
1.懒：我觉得下楼很不方便。他们宁愿花十分钟刷声，二十分钟打一盘王者荣耀。
2.没有计划：我不会一周买一次饭。我暂时想吃什么就买什么。
3、追求品质：东西不在于多，看着超市巨大的货架就烦。草很多，希望买到网上名人的，有质量的东西。
基于这些特点，你每天都要设计自己的模型：
1.送货上门，从门店消费到送货上门；
2、1小时，随时都想吃想买；
3.商品种类很少
这背后是操作逻辑——，与之前的新鲜电商完全不同
1.城市中心社区前仓两级仓储系统，其中前仓是关键。与之前的生鲜电商相比，前仓降低了整个冷链的包装成本(泡沫盒和冰袋)，货物因为半小时交货，所以用塑料袋包装。
2.用前仓代替超市门店，辐射3公里客户。可以在短时间内(2018年年中)开到1000点。相比超市，前仓运营成本不低，每笔订单需要2元的仓内成本。但是开一个前仓的难度比开店低很多，意味着开店更快，可以实现区域规模优势。
3.在流量上，通过微信进行补贴和病毒营销，与连锁超市线下下单的方式完全不同，更多的是针对年轻人。
4.超市连锁店的系统很弱，不能收集顾客及其购买的信息，只能根据感性来调整产品。日常生鲜食品可以在线收集消费者生鲜食品的日常数据，准确优化产品选择和营销。
通过疯狂的补贴，只用了三年时间，《每日游仙》2017年实现销售额30亿，获得1900万客户。然而好景不长。虽然《每日游仙》对90后和90后做了很好的细分，但整个行业其实并没有为这类人准备商品，价格也很难碾压到博世和永辉。这时候基本上不可能通过杀死对手(博世和永辉)来实现市场垄断。
为什么盒马也没走通？
博马现生的目标群体与日游仙相似，但博马并不打算放弃前端门店，与日游仙有显著区别。
进一步对比盒马和每日新鲜度，你会发现两者有很大的相似性：
1.获取用户数据，每天在线下单。盒子马必须用自己的app来结算，打通阿里的账户信息。
2、城市大仓、门店+前置仓的两级结构，解决了冷链到门的高成本，也是1小时到家。
3、辐射周围5km，后来发现供应不上，缩小到3km。
相比每日优鲜，盒马最大的创新在于悬挂链。通过悬挂链，盒马鲜生收到的每个订单都会产生一个包裹，这个包裹通过悬挂链跑到门店的不同区域。盒马的员工在各自负责区域，将货物根据订单放到包裹中，再进行合并。这就实现了包裹找人，而不是人找货，使得包裹的产能大幅提升，又不占用门店宝贵的面积。悬挂链的关键在于，让盒马同时运营线下和线上时整套供应链（仓库+门店/前置仓+骑手）的成本要比传统生鲜电商要低很多，线上的成本与新零售一致。
盒马虽然在引流和履约成本上做的不错，但最大的短板仍是在用户细分、商品供应链和总部成本上。我们逐一来看：
1、用户细分不准，单店收入不及预期：盒马对消费者的价格接受能力判断有错误。在选品的定位明显过于高端，导致其在很多区域的销售业绩表现不好。
2、商品采购不力，导致价格过高：盒马的出货量和网红属性明显并没有转化成盒马面对供应商的谈判能力。最终盒马的商品没有带给消费者足够的好处，太多的钱都让供应商赚走了。
3、总部成本控制弱，营业利润不足以分摊总部成本：过度科技化和互联网的投入导致盒马的管理成本高居不下。
用户细分、成本控制和生鲜品类供应链三个方面，没有持续通过运营来改善，盒马是无法打败传统线下连锁的。在盒马的店大，多SKU，多线上平台运营的情况，这三个问题都更加复杂化，盒马的盈利之路依然需要不断尝试。
第四次尝试，品类更聚焦、更平价
2018年以来，生鲜电商行业迎来第二波热潮。在这一波热潮之中，各路玩家正在纷纷抢滩社区小业态，进行高渗透的打法，这也是生鲜战场战事升级的体现。
从模式来看，这波玩家的打法则基本都可以被分为两类形式：一类是前端宝妈+社交营销，后端前置仓+骑手/自提；另一类是线上零售+生鲜加强版。两者的共性是削减SKU数量，聚焦在卖菜。相比盒马而言，这种方式大幅降低了整体的难度和试错成本。
第一类前端组合解决了流量问题，后端的履约成本低于社区门店。这让资本和创业者有信心越过传统门店规模很难做大的瓶颈，让社区生鲜店迅速开出上千家。第二类新零售生鲜的线下加强版——谊品与盒马的差异在哪？
现在看来有两点：
1、更小的门店，更少的SKU，更快的商品销售速度。
2、更垂直更整合的供应链，产地直采+批发+零售一体化。
客观来说，热热闹闹的四波生鲜新零售虽然也都是在搞流量，大量的钱用在补贴、开店/仓。但与前面的探路者相比，他们的方式明显更专注，更容易看见成功的曙光。
生鲜电商们的机会在哪？
梳理过生鲜业态这4年的进化之后，我们接着分析一下，这些生鲜零售是否能真正走出来？这里我们有必要对比下中美两国零售的差异。
美国超市是可以对用户做到非常精细化的细分，而中国则做不到这一点。对于零售企业们而言，不能进行用户细分，就不能提供大比例的差异化商品，产生的恶果短期是同质化竞争不断，经营质量不高。这导致零售渠道在过去20年越来越地产化，靠收取租金、上架费、扣点等二房东方式来盈利。同时，通过压榨供应商的账期来提高自身杠杆，实现正向现金流来支撑新门店投入和亏损。
既然中国生鲜零售目前所面临的机会是细分的用户没有被满足，那用户的细分该如何做到？
目前看来，要分两步：
1、用商品和服务将不同用户群给细分开
2、在SKU上做选择，选择收入和成本的最优点
那么供应链上的话语权又该如何建立呢？
目前，中国市场上还没有能将生鲜供应链整合地好的零售商。这里有以下几点原因：
1、生鲜的标准化很难做到
2、渠道只有高端和低端，更细分层次没有实现
3、生鲜供应链中蕴含的庞大资金和风
4、产地缺乏公司性的制度性改造
总体来说，生鲜零售发展到现在，真正要做到的还是选品的精细化运营和用户真正消费需求的洞察，这可能才是真正打败其他商家的破局点所在。
注：文/虎嗅，本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
