中国SaaS为什么不赚钱？
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中国SaaS为什么不赚钱？ 引用恒业资本董事总经理蒋易的话，“我们注意到，50%的SaaS产品在投放市场后已经完全偏离，不到10%的SaaS产品能够保本。只有3%，甚至1%，2%的产品能对应企业客户，而且效果显著。”。
显然，中国的SaaS产业表面上风光无限，但其内部可能并不那么健康，甚至没有利润。
我从95年开始做MIS软件，在B端软件行业工作了20多年，算是这个行业的铁杆六爷了。所以，我希望根据自己的经验，从多个角度来谈谈中国SaaS不赚钱的根本原因。
【利润=收入-成本】，这是一个很简单的公式。但是目前的文章大多是关于如何增加收益的，很少有文章从成本的角度来解释这个问题。
事实上，成本不仅会影响利润，还会影响收入。如果收入增长很快，但成本增长更快，怎么可能盈利？
所以成本的缰绳一定要控制在自己手里，才有爆发的可能。否则创业只是为别人打工。
首先，C端和B端是完全不同的，C端玩法不适合B端。
c端统一规范。一个微信或者淘宝能有10亿以上的人使用，很容易实现规模效应。b面非常非常多元化。不同的行业，不同的企业规模，不同的运营商理念，会导致不同的需求。需求多元化会使规模效应难以实现，造成市场碎片化。
c端产品研究人，容易理解和接触，而B端软件研究行业没有深厚的行业经验是做不出可用产品的。b端软件是一个跨学科的领域，产品设计师不仅要了解各种软件技术，还要了解行业的管理和运营。
c端靠广告盈利。只要烧钱烧坏规模，用户群体大，后期容易实现盈利。b端市场和用户是碎片化的，管理软件是一件严肃的事情，通过广告盈利的可能性几乎为零。b端软件基本靠提供工具赚钱。企业用工具提高效率，所以愿意付出。
C端互联网在过去20年的快速发展是由于许多企业抓住了成本的缰绳。谷歌发明了大数据技术，让他们彻底摆脱了对IBM和Oracle的依赖，通过技术革命利用低廉的成本获得了几十万倍的强大计算能力。没有这些技术，我们今天看到的是比这些互联网巨头还要大的IBM和Oracle。
所以任何商业模式的开发和转型都需要先解决一些技术问题。但是这些互联网技术并不能解决B端多元化的问题，所以B端的问题还是要自己解决。
要盈利，B必须差异化产品，找到合适的客户群体。
如今，SaaS产品同质化非常严重。同质化的结果就是竞争只能靠价格，所以大家都把精力放在营销上，很少关注真正的产品差异化。
01 SaaS厂商的主要客户是谁？
对服装、餐饮、便利店等零售行业非常熟悉，也熟悉服装后端的供应链和生产流程。之前做过餐饮软件，接触过很多餐饮客户。我深深的感觉到客户的期望和实际的软件功能有很大的差别。
找一个真正有需求的客户很重要。单店需求很简单，软件应用能力也很低。他需要一辆自行车，给他一辆好车是没有用的。
第一次创业的时候，我是做小服装店生意的。曾经在3000多家单店和小连锁店工作过。价格卖不出去，后期保养的东西很多。很多人都要靠你来解决自己的电脑问题，因为他们不擅长电脑。他们觉得自己不是在做公司的工作，而是在做雷锋的生活。
以前，有一些SaaS企业家和我谈论他们的小店。虽然小店很多，但是是一片广阔的沙漠之地，没有雄厚的资金实力，还是不要碰的好。
而且小卖部死亡率很高，上海有的餐厅开业不到一个月就关门了。小店因为要求低，有很多产品可以选择。巨头做小店是为了占领支付市场，可能不指望赚钱。
大客户群，没有很强的关系能力，很难进入。而且容易进入项目，很难实现产品化。
长期做大客户，非常非常难下去。一个人习惯于大手大脚花钱，所以他几乎不可能学会如何勤奋地管理家庭。
比如维护后，大客户可能有自己的开发和技术团队，了解数据库，可以自己解决很多事情，但中型客户是不可能的。
因此，作为一个中等规模的客户群体，我们必须更加注重后期维护的效率，实现自动化和工具化，这对软件公司的能力是一个很大的挑战。
在第一次创业中，我们的两个技术支持维持了3000多个客户群，这是走的路线。否则售后支持会如洪水般碾压你。
很多人觉得大客户很难做，但从来没有真正体验过。大企业贷款从来不是问题，中小企业贷款一直是世界性问题。
在我看来，中型企业是一个非常好的目标，数量多，对信息化的需求比小型企业强得多。虽然油水没有大企业多，但油水还是比小微企业多。
而且，如果你能做好一个中型企业，说明企业有很强的产品化能力和很强的成本控制能力。进入大企业相对容易，因为可以帮助大企业节约成本。也正是因为这个原因，由奢变俭难，由俭变奢易。
02中型企业有哪些痛点？
中型企业有很强的信息需求和一些个性化需求，但无法像大型企业那样自主发展。
一些中型餐饮企业往往存在非常困难的选择问题。例如，SaaS餐饮大多集中在销售收银和营销方面。
p>当然，也有一些SaaS企业开发出了后端的供应链部分，但却太难用，功能编排非常混乱，细节做的不好，流程可能是对的，但很难提升一线员工的工作效率。其实中型企业已经进入了公司化的运作，管理的需求是多方面的。
比如，一个咨询者跟我谈到酒水管理的问题，还有提出门店固定资产管理问题和移动端管理问题。问题有很多，可当前的软件厂商提供的都是部分解决方案。这就导致企业客户需要去找多家供应商来解决这些问题。
这种思路是因为软件企业希望降低成本，没有能力做好全家桶解决方案，即使声称做好了，也不够细化，陷入”什么都有，但什么都不精”的问题。
但对接软件真不是对接水管，对接软件成本很高，而且很容易失败。对中型企业来讲，这是不可性的，成本和风险都不能承担。
03 SaaS的续费率为什么那么低？
企业信息化成功不是卖了软件就叫成功的，因为B端软件决策者和使用者是分离的，导致购买后往往真正应用效果不如人意。
销售阶段就像是追求美丽的姑娘，用尽花言巧语，勾勒美好未来蓝图，先把姑娘搞到手。
实施应用阶段就是结婚，开始处理双方家庭或者家族的各种琐事，任何细小的家庭矛盾都可能导致分手，真正美满幸福的白头偕老，把孩子抚养成才，才是真正的客户成功。
现在中国SaaS产品的续费率很低，就说明软件企业没有做到真正的客户成功，只是把软件卖出去，割了一次韭菜，后面导致韭菜越割越难割。
软件能够持续发展，持续满足客户的需求也是至关重要的。其实，SaaS续费率低不是一个新问题，只是旧问题的新表现。
以前没有SaaS的时候，很多企业也是隔几年就换软件的，很多情况就是因为发现软件不能满足现在的需求了。
现在软件企业都只关注流程正确，但很少关注用户体验。用户体验好，才能提升一线使用人员的效率，很多人抱怨系统还不如EXCEL表格方便，系统牺牲了一线人员的利益，怎么能得到他们的用户呢。
很多软件企业希望让老板去强压一线员工使用，只能导致表面的服从，不多发钱又降低效率，谁心里能愿意呢？
虽然这些人员没有决定权，但他们会影响最终的使用效果，就和现在姑娘选老公，虽然自身有决策权，但家庭不会影响吗？
所以，客户成功一定要保证一线人员的利益，提升他们的效率，让他们喜欢使用，而且能够积极参与进来。
04如何做好用户体验？
讲一个我们服装客户的案例，中型服装连锁企业，门店200家，拥有自己的工厂和品牌，使用我们软件12年。
期间因为各种原因，公司希望找大的品牌公司合作，试用了行业前3名的软件，第一次试用持续了1年，后来的试用都只持续了不到1个月。
事后，本人总结了他们愿意留下的主要3个原因：
用户体验好，一线人员使用效率高，容易掌握，全部门店人员支持我们软件，而且很多门店主动联系本人，让本人去公司活动活动；
软件使用维护和使用成本低，而且大数据量情况下，性能非常好；
满足了企业的很多个性化需求，这些都是其它大软件不具备的功能。
所以，当你的软件已经和企业运营相互绑定在一起后，软件是几乎不可能被换掉的。所以，能够做到客户成功，SaaS企业的续费率就不是问题。
下面讲一个小案例来解释为什么用户体验对一线人员至关重要的，本人假设本文读者没有软件使用经验，所以找了一个非常明细的案例来说明，这样的细节太多太多，只适合跟专业的人讲解。
上面两种形式都是用下拉框来做选择，数据不多情况下，二者效率相差不大，但当数据多的时候，左边可以通过拼音缩写快速找到选择项目，而右边就需要找很长很长时间。
这对一线人员而言，右边的软件虽然实现了功能，但却要付出几十倍的使用时间成本。
而做好B端软件，就是处理好多如牛毛的这些小细节，真正的去提升企业效率，而不是拿标准流程框框限制企业的发展。
做好这些细节，我们也是被用户一步步逼的。有些客户是完美主义者，在被逼的同时，我们也感觉到了自身的持续成长。
因为众口难调，小客户应用能力差，就更需要软件企业做好细节，让这些能力差的用户体验到使用软件的好处。
归属自己的蓝海是怎么来的？简单的说，就是自己把标杆再提升一倍，自己努力过去，其他企业过不来，就有自己的蓝海了。
日本汽车怎么占领美国市场的？美国汽车小问题多，经常需要维修，日本汽车做的非常非常可靠，改变了美国人对汽车的观念，发现原来汽车可以做到这样可靠。
韩国现代汽车在2000年左右，在美国市场终于打开了局面，当时本人在美国，人家都是5年保修，它的广告直接就说10年保修，这就是自己把标杆抬高。
比如，哪家SaaS企业可以跟客户讲，我们满足你们的个性化需求，而且不满意不收钱，如果真正做到了，怎么可能不挣钱呢，但做不到就是自寻死路。
05 SaaS生态靠谱吗？
还有一种观点，就是不同的SaaS企业做好自己的标准化部分，众多SaaS企业联合形成生态，来解决客户的多样化需求问题，试图建立起行业标准接口来实现不同SaaS之间的整合，腾讯的SaaS生态计划就是基于这种思路。
但本人看来，这种设计表面上很美好，但真正落地起来太多问题。
容易标准化的部分是可以这样操作的，如短信服务，语音识别服务，但行业软件中太多的是行业商业逻辑，这些怎么标准化呢？
之前看到一篇文章，讲腾讯的烟囱问题，很多东西在多个团队重复建造，大家的东西不能实现共享，一个大公司内部尚且如此，怎么能希望很多不同公司间实现无缝的亲密合作呢？
因为真正落地，里面有太多太多细节问题，这里不再深入讨论了，因为太专业化了。
通过上面的分析，我们可以看到企业是有需求的，用户企业的多样化需求和软件企业的标准化形成了巨大的矛盾，而且现在企业支付能力也越来越弱，软件企业必须能够提供低成本的而且满足多样化需求的产品，最终才能赢得市场，实现规模化。
市场和技术是支撑企业发展的两个轮子，市场是前轮，技术是后轮。当技术门槛解决了，市场方向就变得重要。
比如C端市场，但当后轮没有力量，而市场又是一个漫长爬山的过程，那么技术自然就成了企业发展的瓶颈。
06照抄美国经验不行
B端软件从90年算起，已经发展30年了，还是这样不温不火，是不是有种强大的力量在阻止这个行业发展呢？
现在很多SaaS企业去学习美国企业，想抄美国经验，在本人看来是行不通的。管理和文化是相关的，美国人民经历了很长的统一标准化时代，接受了标准流程，而中国民众更喜欢多样化。
美国可以有标准化的快餐文化，但谁能让中国人都去吃标准化的早餐呢？中国的饮食文化太丰富了，走美国的标准化路线是走不通的。
信息化也是同样道理，中国有很多的中小型制造企业，行业门类齐全而且复杂度高，而且这些企业是不可能选标准化，而放弃效率的，效率灵活多变是这些企业的命根子，所以，照搬美国模式是行不通的。
提升产品能力，大大降低各项成本，提供多样化产品化解决方案。虽然前面本人提出的思路实现起来确实难度极大，但应该说是一种颠覆技术创新的思路。
而且很多事实都证明了，最难走的路往往是一条活路，容易走的都是死路。
刘邦拿自己当诱饵，给韩信争取到了去击破六国的时间，最终实现了对项羽的合围。面对项羽当诱饵，稍有不慎就会丧命。可中国军队的快速穿插战术就是这种思路，这是可行的。不过，这需要建立在自身能力的基础上的，否则就是自寻死路。
中国软件开发90%以上的精力都是内耗掉的、浪费掉的。前面做的越多，后面包袱越大，阻力越大。最后，在一片漫骂声中，一个产品或者项目被停掉，然后开始了另外一个产品或者项目，然后还是出现了相同的问题。
SaaS公司成本包含多个部分，销售成本，研发成本，测试成本，运维成本和运营成本，所有的这些成本都有着一个控制点，就是软件的结构设计能力和团队成员单兵能力。
下面，本人就使用通俗的语言来讲讲为啥是这样，看看下面一个对比图，代表了2种代码风格。
优质代码是容易实现团队间密切合作的，而且很少产生误沟通，因为非常清晰有条理。左边和右边，显然左边团队协作开发成本是低的，右边不但难找到线头，可能会常常找错线头。
再谈谈测试成本，左边线路调整了，很容易推测出哪些部分受影响，而右边调整了，你可能都不知道影响了哪些地方，开发和测试成本都大大提升了，BUG率后期会出现爆发式增长，因为所有的人都可能修改了一个问题，创造出了10个问题。
那运维成本是怎么幅度提升呢？
之前面试过一个一线大厂的运维，他说他们运维有80多人，我很是奇怪，问他们日常都做啥。
他说大量时间都在传递客服提出的问题到开发那里，因为BUG不可控，而且问题不能追溯，导致客服和运维都无法解决问题，只能把问题传递到开发那边，而且因为客户群多，问题多，所以需要传递信息的客服和运维也多。
如果代码是右边那样，运营那边提出新的需求，开发那边一般都会一拖再拖，因为开发都在忙着在Bug堆里混战，而且不小心可能导致更多的问题，谁愿意当背锅侠呀。
本人做了20多年技术，而且管理了10多年技术团队，这种事情看到的太多太多，毫不夸张的讲，中国软件开发90%以上的精力都是内耗掉的，浪费掉的，前面做的越多，后面包袱越大，阻力越大。
最后，在一片漫骂声当中，一个产品或者项目被停掉，然后开始了另外一个产品或者项目，然后还是走入了相同的问题。
摆脱不了上面问题的原因就是软件结构设计能力不足，不能让结构清晰化，灵活化和柔性化。
做好结构设计，降低开发，测试，运维和运营成本，这会反过来降低销售成本和提升营收。因为人的本性是无法拒绝低价且优质的东西的。
100万买到一个200万的迈巴赫，开始可能大家不敢买，怕是假货，当证明是货真价实的时候，大家会去抢着买，自然会大大降低营销成本，同时大大提升营收。
当企业自身功力深厚后，只有加上一定的营销外力，自身的内在动力就会爆发出来。
淘宝服装电商的成功就是基于这个道理，因为做了很长时间服装企业的生意，非常懂得其中的原因。
之前服装的加价是非常厉害的，出厂到终端会有10倍的差价，电商通过去中间化，即使把价格砍半，商家还是很大利润空间，所有才触发大爆发，这是一次行业成本重新排列的结果，当然现在电商成本也提升了很多，但不能否认之前的爆发原因。
O2O电商为啥喊着去中间化，但基本上都全军覆没，因为成本利润空间太小，哪个餐饮企业敢降价50%，还觉得自己大挣钱呢？
看行业，真不能忽略成本问题，成本，成本，还是成本，只有大大降低成本才能触发爆发，否则都是伪概念。现在的SaaS软件企业，没有解决这个成本问题，自然也不会实现想象中的大爆发。
07太多软件只关注当前需求，不考虑未来变化
下面讲一个单兵素质问题的案例，下面是我的一个面试题，考察的是开发者的思维能力而不是简单的打印出答案，所有的人都能做到打印出需要的答案，但只有不到十分之一的面试者的思路是正确的。
面试题只是一个简单的分组问题，在软件领域普遍应用，就和四则运算一样基础，但就这样一个特别基础的问题，卡掉了非常多的面试者。
多数人给出的答案类似左边的，很少数人给出了类似右边的答案。你可能不懂编程，但看长度，你就发现左边要长很多，而且这只是部分，不是全部。
左边的代码可以说没有任何扩展性，需求稍微一变化，这些代码就是废品，而右边不但简单易懂，而且扩展性非常好，需求变化了，只有稍微调整一下即可。
为啥要讲解这个案例呢？这就是不同软件应对多样化客户需求的不同结果，结构化好的软件，非常灵活和柔性，需求变化了，软件可以非常低成本的随之变化，持续满足客户的需求。
现在太多的软件只关注当前需求，而不考虑未来变化，导致今天的努力堵了明天的路，怎么可能会持续的低成本的快速发展。
当大量的开发人员还处于只满足当前需求的水平，怎么能做到柔性化和灵活化，为未来考虑呢？
阿里提出中台战略，其实也基于相同的”软件模块重用”思想，重用的越多，则前面讲的多个成本就越低。
只不过真正实现重用，光有概念是不行的，做好可重用的软件是需要工匠精神和持续的努力的，思路需要能力来支撑。
前些时间很多国内武术大师被KO，格斗的基础能力就是力量、速度和反应能力，招式是建立在这些基础上面的。
软件的基础能力就是灵活，稳定，成本，这些能力都不是短时间能够掌握的，或者学习一些概念就能够掌握的。
国内软件行业在可重用方面的实践还是很少的，而且B端领域的重用其实是比计算机标准领域复杂很多，操作系统就是一种重用概念，还有很多软件框架，但在B端软件的重用还是很少的。PaaS是一种国外的尝试，但本人看来并不适合中国国情。
一个校友就职于国内一流的零售连锁企业，使用了Oracle的Netsuite，花费500多万，聘请了国内顶级实施团队，花费大半年时间，结果失败了，钱都打水漂了。
行业框架其实是一种跨学科的实践，光有软件知识是不够的，Netsuite缺乏对中国行业逻辑支撑，很难适应中国的企业。
做可持续软件，就是需要把变化和不变分开，让变化的业务逻辑体现到参数化当中，通过参数化的框架来应对多变的需求。
例如，中学大家开始学习代数，发现小学的很多难题都可以通过代数轻松解决，代数就是参数化，当然B端软件框架的参数化要复杂太多太多。
总结
只有做到客户成功，SaaS软件企业才能走出困境，要把客户的个性化需求当作是福气，因为解决越多客户实在问题，提升客户的效率，你和客户的绑定才会越紧密。
续费率低只是表象，深层次是因为需求多样化和供给标准化的矛盾没有解决，用户没有深刻体会到软件带来的价值。
B端软件不像很多人想象那样简单，客户要的不只是一个能飞的飞机，客户要的是一个快速、舒适、运营成本低而且非常安全的飞机，这就是为什么造大飞机非常非常难，而造能飞的飞机并不难。
把标准去提升一倍，甚至几倍，提升自身的软件产品能力，跨域这个标杆。如此，你才能到达一个属于自己的蓝海。
注：文/黄允聪，公众号：ToB行业头条（ID:wwwqifu），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
