入局社区拼团 零售企业应该想清楚的几件事
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类目：电商运营
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入局社区拼团 零售企业应该想清楚的几件事 2020年值得关注的一个现象是，实体零售商对社区群体的热情进一步提高，越来越多的企业进入社区群体。
这其实就是焦虑在零售企业的投射。疫情强化了消费者的网购习惯，实体店的顾客进一步分流。零售创业者担心这种消费行为的不可逆变化，希望通过社区群体锁定自己的用户。
从实施门槛来看。一方面，魏梦、优赞等第三方工具越来越成熟，大大减少了企业开展集团业务的IT投入，使得零售企业愿意为这种低成本的尝试买单；另一方面，专门针对社区群体的供应链和赋权平台如JD.COM优家铺、萧艾社区群体联盟等兴起，降低了中小零售企业进入社区群体的门槛。
按照《2019社区生鲜调研报告》的说法，虽然社区内72%的生鲜企业开展了在社区内组织团体的业务，但70%的企业在社区内的用户不超过1万人。这说明我国零售企业的社区集团业务还处于起步阶段。
从《第三只眼看零售》了解到的情况来看，不同的企业在集团业务中的经营效果差别很大。比如较早涉足的山东爱克多等零售企业，每开一个集团，销售额就在100万元以上；而刚开始尝试的江苏海纳星帝等企业，每次都有上万元的销售额。
零售企业是否应该开展社区团？如何做好社区组织？我们认为应该从以下几个方面理清思路。
定位
定位是初心，也就是企业开展社区集团业务的目的？这关系到零售商未来的战略，家店的协调，以及库存和增量业务的分配。
在定位上，一些数字化进展快、规模大的零售企业，比数字化进展慢、规模小的零售企业，思路更透彻，规划更长远。
比如BBK、一品生鲜等零售企业。把社区群当做线上业务的延伸，这是公司数字化转型的一部分，用平台运营的思路在里面，甚至注册了一个独立的公司来运营社区群业务。
BBK于今年2月27日成立了一家子公司——小布游仙，经营社区团体。BBK集团董事长王天表示，小布优仙针对的是距离店铺三公里外的居民区，其模式类似于盛兴Preferred，是对BBK家居平台“Better Buy”的补充。
也就是说，BBK已经建立了这样一个网上购物场景，它将在未来向商店三公里内的客户交付商品，并将其交付给离消费者三公里外的最近的提货点。
一品鲜也是类似的运营，其集团业务叫一品之家。一品生鲜创始人姜剑飞今年3月在接受《第三只眼看零售》采访时表示，一品家居已经发展了6000个自募点，计划今年完成100亿GMV。
无论BBK和一品新鲜的集团业务最终能否成功，至少定位清晰，战略清晰。相比之下，很多中小型零售商对集团业务的定位考虑不太清楚，甚至在企业内部，董事长和高管层对业务的理解也不尽相同。
一位从事社区分组业务两个多月的零售企业董事长表示，在他看来，社区分组是一种营销方式，本质上并没有什么特别之处。但企业负责社区团购业务的总监认为，社区团购不仅仅是一种营销方式，还应该承担未来实体店的业务延伸，销售额占5%。
事实上，大多数零售企业对社区团体的经营现状是跟风、迷茫、试错、先做。
超市发展部副总经理赵萌表达了零售企业的内心纠结。“我们仍在等待看到家庭企业和社区团体。如果货物被运回家，成本和效率是个问题，但是如果
社区群体的商品配置符合企业的战略定位。因此，一些地块大、走平台路线的企业采取大批量SKU的策略；而自营商品导向的中小零售企业则采取选择商品的策略，一般每次开SKU不超过20个。
以一品为例。一品到家之前，有2000个SKU供消费者选择。然而，在姜剑飞看来，货物数量远远不够，因此计划在今年3月将货物数量增加到1万件。为了扩大1万SKU的商品数量，一品之家采取开放平台的思路，邀请部分厂商在一品之家的小程序、小应用中注册网上商城，直接卖给消费者。
大多数地区零售商采用选择SKU的策略。以山东爱克多为例，爱克多每次开群上线的SKU不超过20个，其中20%左右是店内销售的产品，其余是店内不销售的长尾产品，甚至还有一些本地服务等虚拟化产品上线。
首飞超市小区放线12-13件左右，与实体店的产品基本不重叠，说明首飞是在做增量业务。首飞超市董事长刘义华表示，首飞社区线上的产品主要是那些没有在实体店、网上名人和长尾上销售的产品。
社群群体的商品检验企业的供应链能力和商品选择能力。因此，对于像首飞这样产品选择能力强的企业来说，社区集团化的毛利较高，可以达到15%左右，而大多数零售企业为了追求集团化的价格优势，毛利率很低，一般在10%以下，扣除给集团负责人、店长和相关人员的佣金后基本不赚钱。
据了解，首航社区集团的供应链由三个方面组成。一是与现有实体店的供应商合作，指定商品供供应商采购，占40%；二是用现金直接从源头购买，占30%；最后，我们与萧艾社区集团联盟等供应链平台合作进口商品。
需要指出的是，供应链的瓶颈是大多数零售企业在发展社区集团时面临的困难。因为社区团购业务刚刚起步，没有规模优势，要考虑价格竞争力，对供应链的考验很大。
海南星迪董事长李冯非常头疼。李冯
告诉《第三只眼看零售》，由于海纳星地位于江苏的一个县级城市，供应商资源不丰富，物流发达程度不高，因此只能选择门店现有的商品开展拼团，这使得门店的毛利率反而被拉低了。“我给同事做了一个硬性规定。以后的拼团商品，超市原有商品不能超过30%，副食品不能超过60%，跨界商品不得少于3支单品，单价30元以上的商品占到90%，客单不得低于20元，毛利不得低于12%”，李峰表示。
机制
由于大多数零售企业的拼团业务只是刚刚开始，没有确定的战略和清晰的定位，出于成本考虑，拼团业务的人员基本上是复用的。也就是总部的采购人员同时也兼任社区团购的选品工作，而门店员工也兼任团长或者社群维护工作。
在这样的人员配置之下，社区拼团采用销售提成的方法来给门店员工进行奖励。以山东爱客多为例，爱客多给团长以销售额的3%，给店长以销售额0.5%的比例进行奖励，这使得其拼团业务的成本为3.5%。爱客多拼团毛利率为6%，总体算下来，每单业务还有2.5%的净利率。从逻辑上来看，这种模式是行得通的。
首航超市的分配机制更加细化，它将销售的2%奖励给团长，0.5%奖励给店长（店长需要协调门店人员以及在团长不在岗时进行补位），0.5%给与团长助理（主要负责社群运营维护、客服等），还有0.5%奖励给门店其他员工（配合拼团业务的自提工作），综合算下来，首航拼团的成本占销售比也是3.5%。
《第三只眼看零售》认为，上述分配机制是在拼团业务试水阶段的临时方案，伴随着社区拼团业务增长，订单量上升，社区拼团业务的团队必须专职化，这需要零售企业拿出一套能够支持该业务持续增长的新的分配机制和人员配置方案。
以步步高为例，步步高的社群营销以门店为单位开展，每个门店安排一个专门从事社群运营的工作人员“小步”。“小步”的主要工作就是建立社群、维护社群活跃度，并不断拉入新用户进入社群。为此，步步高还专门为“小步”配置了工作用的手机和笔记本电脑。
“小步”受到双重领导，一方面向所在门店的店长汇报；另一方面，受步步高智慧零售部门的指导，不断接收到社群运营新玩法。
社区团购到了最后，必然会上升到私域流量的层面。也就是对于社群的运营、维护、粉丝沉淀，最终转化为数字化的会员。
果琳创世人秦洪伟对此有深刻理解，他认为，公司的社群是公司的数字化资产。公司社群未来的方向是，社群资产化、社群连锁化、客户资产化。
“有群就有客户，有客户就能产生收益。在我们果琳内部是这样规定的，我给你一个500人的群，你给我经营成了300人，这就属于公司资产的流失，我要处罚你。但如果你通过社群创造额外的利润，公司同样也会奖励你”。秦洪伟表示。
注：文/赵向阳 ，公众号： 第三只眼看零售（ID：retailobservation），本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
