在“便利店的荒漠” 便利蜂宣布盈利了
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在“便利店的荒漠” 便利蜂宣布盈利了 然而，在这个“便利店沙漠”中，便利蜜蜂宣布它的商店盈利了。今天，有消息称便利蜂完成了新一轮融资。在回复媒体消息时，便利蜜蜂提到其北京店去年实现盈利。
放开融资新闻，可以先看盈利。截至发稿时，北京的便利蜂店总数超过500家，全国的店总数超过1500家，加上好邻居便利店的300多家，还有北京的全家店，罗森和711，包括薅羊毛北京停止你全职运营的几百家店。知名品牌店总数必须超过1000家。北京便利店的供应还是有缺口的，市场还没有饱和，但也不算小。说北京是便利店的沙漠，至少和我们走在街上的直觉不符。
更重要的是，“北京是便利店沙漠”这样的认知，可能会让你对便利店的前景产生误解。
便利蜂的玩法
方便蜂如何盈利？便利蜂公司没有给出更多细节。但是，我们可以先看看方便蜂的特点，以及它是如何在沙漠中生根的。
便利蜂是北京便利店圈的另类存在。自2017年开业以来，不仅以惊人的速度开业，而且三年内在北京一个城市的门店数量达到500多家。而且公司采用全直接经营的模式。这两种做法都是非传统的。
在便利店圈，方便蜂被公认为接近日式。比如热饭岛的做法就是北京7-11的首创。而日本便利店的便利蜂，尤其是7-11成名的特许经营体系，并没有继承。
在过去便利店的逻辑中，特许经营制度和开业速度相辅相成，也符合商业的一般规律。中国快递市场也是如此。其实直接运营的顺丰快递，虽然不如三个环节，但是产品溢价可以更高。
7-11被认为是便利店的代名词，其优势在于在日本实现了网点(加盟)的广泛覆盖，同时通过制造零售获得了商品的高溢价。
方便蜂真正的难点在于如何平衡一个品牌从零到一的高速发展和品质感。
方便蜂是数字化的坚定信徒。便利蜂自诞生之日起，就高举数字化的旗帜来改造门店(对于便利蜂的数字化改造，虎嗅稍后也会提供深入的案例研究)。
其实这个转型在业界有很多争议。最大的争议点是前期投入过大，算法迭代可能跟不上实际需求。便利店其实是一种非常商业化和社区化的模式，决策的信息粒度比较小，容错率很低。
但这些争议并不能阻止方便蜂的进化。方便蜂认为，正是因为有了数字化的分析工具，才能降低门店人工决策的难度，让方便蜂快速开出更多标准整齐的门店。
但是，方便蜂的数字化已经赢得了业内部分人士的支持。甚至引起了整个零售业的关注。一位生鲜行业的高管告诉胡雯，从零售业的基本要素来看，无非是租金(物业)成本、人工成本和供应链成本。日本7-11的优势在于其超强的制造供应链和共生的物流配送体系，将供应链的优势发挥到极致，解决了三者中的最后一个。但是对于人力和房租的成本，尤其是北京市场高得可怕的房租，7-11的方式就是扛死。
比如说就像在酒桌上拼酒，其他人都有一些酒桌技巧。7-11拼，我不会出拳，每一拳都输，但我能喝的比你好。为此，7-11中国董事长内田真二告诉媒体，北京的门店7年就能盈利，未来其他城市3年就能盈利。最近一年7-11也进入了几个中南城市(参考虎嗅《711罗森便利店“履新”忙》)。
高管认为，但是方便蜂的玩法不一样。方便蜂专注于解决第二项，即人工成本，通过算法可以降低决策成本，大大提高人类效率。尤其是在大量便利蜂快速开店的情况下，为什么传统模式是不可能的？因为按照传统模式，光是店长的培训周期是不可能这么快的，但是如果把你的店铺决策放到“中国台湾”，也不是不可能快速开店。
然而，人力成本的大幅降低也会增加利润率。
现在肉眼可见，北京便利蜂店普遍采用无人值守结账，这只是店家“不那么人性化”的一个缩影。但是，方便蜂告诉虎嗅，方便蜂从来没想过店铺要无人，也不会去无人的便利店。
其实从门店的观感来看，除了不那么人性化，还有热岛和电子价签。方便蜂的另一个风格特点是有时尚的面孔。这也说明从起源上来说，方便蜂还是坚守便利店的根基，为年轻人做业务。
荒漠与飞轮效应
其实很多关于北京是便利店沙漠的讨论，确实击中了北京的要害，比如著名的“三个半”理论，尤其是“北京的便利店只在半条街上做生意”的说法。
从便利店的逻辑来看，便利店是三公里甚至一公里的生意，属于典型的线下场景，受互联网影响较小。但从另一个逻辑角度来看，便利店的出现是源于城市人口密集给城市生活带来不便的必然解决方案之一。地理位置只是限制因素，并不是绝对的。
对于半条街的生意，最好的回答是，你为什么不在街对面再开一家商店呢？是人口密度不够，还是无法实现差异化门店？
从新鲜食物等当地生活服务的兴起，其实半小时和一小时的距离差在三公里内逐渐模糊。过马路不是问题。对方用手机发订单不好吗？关键问题在于便利店如何一方面能利用好互联网工具，另一方面又不失“就近、方便”的最大优势。便利店的未来绝不是一个看起来像前仓的自升点，完全不同。
/p>其实便利店除了“就近、方便”，另一大优势是社区型的网络效应。如果说大卖场超市是把一座城市看成一个网络节点，那么便利店的望远镜里目标要小得多，一个商圈，一个社区，就是一个节点。
这个方面的觉悟和探索，业内早已有之。好邻居总经理陶冶过去在演讲中，早就提出过便利店的价值在服务属性和网络效应的叠加，“便利店是一个服务业，而不是单纯的流通业。便利店的存在就是为了获取顾客和客流，在为顾客提供基本便利性购物的同时，同时满足他们的周边生活需求，从而获得较高的服务溢价。”他进一步指出：“这个行业的价值，并不仅仅在于销售商品的通路，更重要的能够获取用户并长期持续的为顾客提供与时俱进的高性价比服务，并形成网络效应。”
这个表述未免抽象，前全时北京便利店总经理杨波甚至借用了亚马逊的飞轮理论，提出便利店也可以有”飞轮效应“。简单说，过去很多死于第一轮O2O的便民服务，单独做频次太低，但是叠加到便利店的网络中，就可以产生附加价值，这就是便利店的“飞轮效应”。
细心的人可能发现了，虽然经营压力巨大，但是“便利店+”在北京市场一直存在，无论是好邻居便利店+生鲜，全家便利店+电子商城（集享联盟），都是利用便利店的网络效应做文章。而在全国范围看，行业龙头美宜佳也开始试水电商项目了，而南方的一些便利店品牌则在+社区团购。
如果你打开便利蜂的手机APP，你会发现在移动端，这种“便利店+”的想象空间更大。如果你想自己做饭，可以用便利蜂的一元菜场，也就是用次日达的方式配送常见的蔬菜食材；如果你还是想吃便利蜂的盒饭，利用APP下单送到家加热即可；现在还可以直接购买午餐的“半成品料包”，回到家再DIY；如果你想吃热乎乎的肉饼馅饼，也可以直接下单，最近的门店送达到家，便利蜂的小哥会等到你接单才离开，肉饼带回家打开包装还是热乎的；当然，配备了座椅的便利蜂，外食理论上也是可以的，只是疫情期间比较特殊。
以上一段文字不是给便利蜂打广告。如果你了解便利店行业应该读出来了，以上内容可以说覆盖了所谓”外食、中食、内食”的三种消费场景，一个便利店都可以解决。而传统意义上，便利店更多是中食的生意。
从这个意义上来说，完成新一轮融资的便利蜂，会是中国零售业市场上一个强劲的对手。
至于“北京是便利店荒漠”这样的论调，理应成为历史。
注：文/房煜，公众号：虎嗅，本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。
